Основным интересом собственника и бизнеса в целом является чистая прибыль, поэтому планировать загрузку, продажи и привлечение пациентов нужно от неё.

К сожалению, многие клиники, директора, маркетологи, РОПы мыслят исключительно категориями лидов, объёмов продаж, выручки и загрузки клиники.

В итоге, даже если эти показатели растут, у собственника нет понимания, сколько чистой прибыли и дивидендов будет в конце месяца, и что самое главное, будут ли они вообще, окупятся инвестиции в маркетинг и продажи или нет, а если да, то когда и на сколько.

К тому же, в целом с получением лидов, загрузкой и выручкой у многих клиник тоже серьёзные проблемы, не говоря уже о прибыли.

Всё это приводит к невозможности роста, оттоку пациентов, снижению доли рынка, кассовым разрывам, убыткам, текучести кадров, сокращениям, закрытию и банкротству.

Многие живут в таком формате десятилетиями, меняя директоров по маркетингу и подрядчиков, которые говорят только о лидах, загрузке и выручке.

Если в клинике зарабатывают все, кроме собственника, который несёт все риски и расходы, а получение прибыли не системное, не стабильное, то зачем ему такой бизнес?

Вы бьётесь над вопросом, почему в Вашей клинике не хватает пациентов и, как следствие, нет желаемой прибыли? Возможно, Вы уже перепробовали разные рекламные каналы, стараетесь улучшить сервис, но фундаментальных изменений не происходит.

Нередко, когда кажется, что не хватает заявок, проблема вовсе не в их отсутствии, а в том, что Вы просто не можете себе позволить вкладывать достаточно денег в маркетинг, чтобы их привлечь, у Вашей клиники может просто не быть денег на это.

Глубинная причина кроется не в отсутствии таланта или плохих сотрудниках, а в Вашей бизнес-модели, которая может быть попросту нерентабельной.

Если Ваша бизнес-модель имеет низкую рентабельность (например, всего 4% или 10%), Вы физически не можете позволить себе вкладывать деньги в маркетинг, масштабировать, переоснащать клинику, нанимать по-настоящему сильных и умных специалистов, которые могли бы эффективно работать без тотального контроля и множества регламентов.

Вместо того чтобы агрессивно расти и масштабировать бизнес, Вы вынуждены уделять внимание «регламентам, маркетингу без бюджета и сарафанному радио», потому что вынуждены нанимать менее квалифицированный персонал, который может работать только по строгим инструкциям, и просто не имеете денег на маркетинг и рост.

Такая ситуация означает, что Вы оказались в кроваво-красном океане — на рынке с огромной конкуренцией, где у всех всё одинаково, и Вы вынуждены работать с низкой маржинальностью.

Если Вы страдаете от нехватки пациентов и прибыли, то, скорее всего, именно из-за своей текущей бизнес-модели.

Осознание и глубокий анализ Вашей бизнес-модели — это первый и самый важный шаг на пути к реальным изменениям. Именно понимание и трансформация этого фундаментального аспекта позволит Вашей клинике выйти из зоны страданий, привлечь нужных специалистов, инвестировать в развитие и, наконец, обеспечить стабильный поток пациентов и высокую прибыль.

Искать, штурмить, ходить, разбираться, смотреть, моделировать в Excel и задавать вопрос, какой шахматный ход я должен сделать стратегический.

Любая система (клиника), которая отключилась от внешних факторов (анализ рынка, анализ инноваций, анализ лучших практик, развитие, обучение и пр.), неизбежно деградирует.

Мир постоянно меняется, в нем происходит масса событий, и чтобы оценить, насколько любой сотрудник клиники силен или слаб в системном мышлении, существует простой тест.

Это яркая метафора показывает опасность изоляции и самообмана. Необходимо «выйти из ящика», чтобы увидеть, что на самом деле происходит вокруг. Мы обязаны выламывать доски, которые нас ограничивают, и смотреть на мир открытыми глазами. Важно интересоваться не только своей узкой сферой, но и знать, что происходит в других отраслях. Именно кросс-дисциплинарность, то есть применение знаний из разных областей, является топливом для будущего развития и инноваций.

Далее, необходимо задаться вопросом: «Находится ли Ваша система (клиника) в управляемых условиях?».

Нас уже не смутишь человеком, собственником клиники, который, приходя на диагностику, просит дополнительно оценить его команду маркетинга, продаж, финансов и систему управления.

При этом, говоря:
— Вы только аккуратно с ними, они везде всему поучились, они всё знают, надо с ними мягко.

Мы отвечаем:
— Да мы вообще не будем жестко.

Они приходят, и мы спрашиваем:
— Слушайте, коллеги, Вы управляете клиникой?

Они:
— Управляем.

Мы:
— Скажите, а находится ли Ваша клиника в управляемых условиях?

Они такие:
— В смысле?

Мы:
— Расскажите нам, что такое управляемые условия? Будьте любезны, не собирайте ответ на ходу, дайте нам чек-лист, как проверить, находится ли система (клиника) в управляемых условиях.

И знаете парадокс? Никто не ответил.

Первый уровень: на этом уровне находятся многие клиники годами. Это уровень интуитивного маркетинга, продаж, финансов и управления. Для таких клиник данные бизнес-процессы и подпроцессы — это черный ящик. В итоге они не знают, как закончится месяц: будут пациенты, продажи, выручка, загрузка клиники и прибыль или нет. Для них непонятно, потому что повезет — будут продажи и прибыль, не повезет — не будет. И отсюда огромное выгорание, страх и неуверенность. Потому что маркетинг, продажи, финансы и управление для них — это черный ящик.

Второй уровень: это уровень фишек, когда представители клиники смотрят различные видео, листают социальные сети, видят, что есть какие-то фишки маркетинга, продаж, финансов и управления. Узнали это, начали внедрять. И вау, это сработало. Фишки — самый опасный уровень. Почему? Потому что всё не настолько плохо, но всё и не настолько хорошо: нет четкого понимания, что и почему работает, а если и работает, то не всегда, нет стабильности и роста. И клиника остаётся вот на этом уровне посредственности. Ни туда, ни сюда.

Это комплекс эталонных бизнес-процессов маркетинга, продаж, финансов и управления от «Expert Box», внедрив которые, клиника превращается в единую систему и выкручивает все финансовые показатели на максимум

Вся система маркетинга, продаж, финансов и система управления состоит из бизнес-процессов, подпроцессов и операций, которые необходимо регулярно, полноценно и эффективно выполнять, чтобы в итоге выйти на желаемый финансовый результат:

Это значит, что для начала Вам необходимо составить каталог бизнес-процессов, подпроцессов и операций. Чтобы понять, какие из них у Вас уже внедрены, пусть даже неэффективно, а о существовании чего Вы даже не подозревали, и Вам это предстоит внедрить с нуля, чтобы в итоге построить эффективную систему маркетинга, продаж, финансов, систему управления в клинике и выйти на желаемый финансовый результат.

Именно поэтому глубинное понимание того, какие конкретно бизнес-процессы в маркетинге, продажах, финансах, управлении существуют, как их правильно выстраивать с нуля, развивать, измерять и непрерывно оптимизировать, является не просто конкурентным преимуществом, а вопросом выживания и процветания.

От зрелости именно этих систем напрямую зависит, окажется ли Ваша клиника в числе успешных, прибыльных и стабильно растущих лидеров рынка, или же пополнит тревожную статистику, о которой мы говорили в самом начале.

Если Ваша команда сопротивляется внедрению системы, этому есть два основных объяснения. Первое — Вы просто не поговорили с людьми и не объяснили, зачем это нужно. Часто сотрудники не осознают всей важности системного подхода. А ведь его преимущества очевидны: во-первых, становится меньше конфликтов, потому что все начинают лучше понимать друг друга. Во-вторых, сокращается количество ошибок, а значит, клиника меньше теряет и больше зарабатывает. В-третьих, растёт стоимость самого бизнеса, ведь системная клиника всегда ценится дороже, чем та, в которой царит хаос. Как говорится, бардак стоит дешевле, чем его отсутствие.​

Поэтому решение состоит из двух шагов. Сначала поговорите со своими сотрудниками и заручитесь их поддержкой. Спросите прямо: «Ребята, мы берёмся за эту задачу?». Если они согласны, начинайте действовать. Разработайте программу обучения по внедрению системности, распишите план и последовательно его реализуйте.

С чего начать построение системы? Ответ прост — с обучения. Людей необходимо учить, потому что сегодня на рынке труда много, по сути, безграмотных специалистов.

Человек приходит в проект, и Вы задаете ему элементарные вопросы. Например: «Вы знаете слово качество?». Он отвечает: «Знаю». Но когда просишь объяснить, что это такое, он теряется.​

То же самое происходит с понятием «продукт». Вы спрашиваете: «Вы знаете, что такое продукт?». — «Знаю». — «А что такое продукт Вашей должности?». И тут снова ступор.

Человек не понимает, за что на самом деле получает зарплату: за потраченное время или за созданные результаты? Даже если он отвечает, что за результаты, то не может чётко сформулировать и записать на бумаге, в чём именно они заключаются. Оказывается, он этого не понимает.​

Поэтому построение системы начинается именно с такого разговора и с того, что Вы садитесь и всё описываете, описываете систему. Прямо на листе бумаги. Возможно, это покажется неприятной или нудной работой, но её необходимо сделать. Это и есть базовое обучение. Как только Вы это сделаете, у Вас появится новая ступенька, на которой уже можно строить всё остальное.​

Это можно сравнить со строительством дома. Невозможно возводить стены без фундамента — они просто уйдут в болото. Как только Вы подвели фундамент, заложили базу, — дом будет стоять устойчиво. Точно так же и в бизнесе: базовое обучение является тем самым фундаментом, на котором держится вся система.

Но невозможно масштабировать клинику, если ее владелец одновременно является стратегом, кадровиком, контролером и лучшим врачом. Когда один человек решает всё, он управляет не компанией, а перегрузкой собственного мозга. Это мышление первоклассного специалиста, но не архитектора системы.

Чаще всего причина в одном и том же:

Это понятные эмоции, но они ведут в тупик. Это психология владельца маленького ремесленного кабинета, а не создателя большой и стабильной системы. Президент государства не может лично инспектировать дороги или быть министром обороны. Так и Вы не можете одновременно разрабатывать стратегию развития на пять лет вперед и лично разбираться с недовольным пациентом в холле.

Масштаб начинается не с найма новых сотрудников, а с построения правильной архитектуры управления. Представьте, что Ваша клиника — это не просто бизнес, а государство, где Вы — Президент.

Ваша задача как Президента — определять стратегию, задавать курс, заключать ключевые партнерства и отвечать на глобальные вызовы рынка. Вы больше не лечите пациентов (или делаете это в минимальном объёме), а строите систему, которая будет успешно работать и без Вашего ежедневного вмешательства.

«Министр» в клинике — это руководитель ключевой функции с четкими показателями (KPI), бюджетом, командой и зоной ответственности. Ваша задача — назначить «министров» и следить за их результатами, а не за их действиями.

Хороший «министр» сам ставит цели, предлагает корректировки в работе, контролирует метрики, нанимает, обучает и увольняет сотрудников в своем «министерстве». Есть результат — «министр» работает. Нет результата — Вы назначаете нового.

«Губернаторы» — это руководители на местах, которые подчиняются «министрам» и реализуют их стратегию на конкретной «территории».

У каждого «губернатора» есть свои KPI, он находится под ежедневным контролем своего «министра» и отвечает за свою небольшую команду.

В какой-то момент Вы поймете, что больше не решаете по 50 мелких задач в день, не читаете сотни сообщений в рабочих чатах и не контролируете каждую мелочь. Вы перестаете быть узким местом своей же компании.

Начав строить такую структуру, Вы наконец-то сможете выйти из операционки, обрести свободу, увеличить прибыль и превратить свою клинику в системный, управляемый и масштабируемый бизнес. Бизнес, который растет, пока команда движется вперед под управлением сильных руководителей, а Вы, как Президент, смотрите на растущие показатели своего «государства».

Предприниматель имеет полное право и должен полностью делегировать ответственность за исполнение, но он не имеет права делегировать ответственность за результат. Это ключевое различие. Вы можете и должны передавать задачи: помощь с разработкой стратегии, внедрением бизнес-процессов, настройкой рекламных кампаний, написанием скриптов, внедрением финансового учёта, системы управления. Но ни один маркетолог, РОП или подрядчик не сможет нести ответственность за прибыль Вашей клиники. Их зона ответственности — помощь с разработкой стратегии, презентация того, какие варианты развития клиники существуют и что каждый из вариантов может дать бизнесу с финансовой точки зрения, качественное внедрение и выполнение конкретных процессов и достижение промежуточных KPI (лиды, конверсии, продажи). Ваша же зона ответственности — принятие решения, какие версии стратегии Вы готовы взять в работу, чтобы развивать Вашу клинику в эту сторону, и сборка всех этих элементов в единую, прибыльную бизнес-модель.

Проблема в том, что подрядчики и сотрудники видят лишь фрагмент общей картины. Маркетолог сфокусирован на стоимости лида, администратор — на записи пациента на приём, врач — на выполнении лечебного протокола. Никто из них не видит и не должен видеть всю финансовую модель целиком: от стоимости привлечения пациента (CAC) и его пожизненной ценности (LTV) до рентабельности каждого квадратного метра клиники. Только собственник обладает полным видением и несет все риски. Когда цели достигаются, собственник говорит «я», а когда результат неудовлетворительный — «мы». Но в конечном итоге, в бизнесе есть только «Вы» — собственник, который и пожинает плоды успеха, и расплачивается за неудачи.

Попытка переложить ответственность за результат неизбежно ведет к провалу. Команда, не понимая общей стратегии и финансовых целей, начинает работать вхолостую или, что еще хуже, генерировать убытки. Маркетологи могут приводить нецелевых, дешёвых лидов, которые съедают время врачей и не доходят до дорогостоящего лечения. Отдел продаж и врачи могут выполнять план по выручке, но сливать всю маржу в отсутствие работы с перенаправлениями и скидками, загоняя клинику в кассовый разрыв. Без стратегического видения и контроля со стороны собственника система идет вразнос.

Безусловно, Вы можете и должны привлекать внешних консультантов, директора по развитию или узкопрофильных экспертов. Они помогут разработать стратегию, покажут, какие есть сценарии развития клиники и как каждый из них отразится на Ваших финансах, объяснят, какие шаги необходимы для качественного внедрения новых бизнес-процессов. Но здесь важный нюанс: специалисты выносят Вам варианты, ведь одну и ту же цель — прибыль — можно достигнуть разными путями: как 7+2, 3×3 или 99–90. Вариантов, как выстроить бизнес-процессы под Ваши задачи и цели по прибыли, действительно много, и каждый имеет свои плюсы, риски и ограничения. Но только Вы как собственник обязаны понимать суть этих процессов, чтобы сознательно выбрать тот сценарий развития, который подходит именно Вашей клинике. Лишь после Вашего осознанного «ок» и принятия решения эксперты, сотрудники смогут приступать к рабочим процессам — за конечный результат по-прежнему отвечаете именно Вы.

Представьте, что Вам дали карту 🗺️ с пометками «здесь клад» 💰. На ней десятки меток — маркетинг, продажи, финансы, система управления. Всё чётко и красиво.

Но вот проблема: без команды и правильной стратегии Вы не дойдёте ни до одной из этих точек. Знакомо?

Вы прошли кучу курсов, знаете все термины, понимаете логику. Но когда дело доходит до внедрения — начинается хаос: с чего начать? Какой инструмент выбрать из десятка похожих? Как не сломать то, что уже работает?

Маркетинг, продажи, финансы, система управления — это не просто информация.

Это система, где:

Поэтому наша книга построена по-другому. Мы не просто показываем инструменты. Мы даём карту их применения:

И здесь мы подходим к ключевой проблеме, о которой так точно говорят мудрые люди: есть огромная разница между тем, чтобы просто знать факты, и умением мыслить, опираясь на пережитый опыт. Как Вы думаете, кто умнее: человек, знающий, что такое юнит-экономика, или предприниматель столетней давности, который этого термина не знал, но интуитивно строил прибыльный бизнес? Сегодняшний мир переполнен информацией, которую нам подают на блюдечке: вебинары, статьи, курсы. Но эта информация остается пустым звуком, если она не прожита на собственном опыте, не стала частью Вашей практики и Вашего мышления. Большинство владельцев клиник тонут не от недостатка знаний, а от обилия разрозненной информации, которую невозможно сложить в единую работающую систему.

Именно поэтому я решил написать эту книгу. Меня зовут Грибов Иван, я основатель консалтингового агентства «Expert Box», и я не теоретик. Более 10 лет я нахожусь на передовой маркетинга и продаж, занимая позиции коммерческого директора, директора по развитию и маркетингу в медицинских клиниках и других бизнесах. Система, которую я представляю, — это не очередной пересказ умных книг. Это результат моей практики, концентрат ошибок, находок и побед, полученных в реальных условиях. Это методология, которую я и моя команда прожили, создавая и внедряя ее по частям.

Anti-age медицина, гастроэнтерология, гинекология, пластическая хирургия, неврология, онкология, офтальмология, косметология, проктология, стоматология, урология.

Это комплекс эталонных бизнес-процессов маркетинга, продаж, финансов и управления от «Expert Box», внедрив которые, клиника превращается в единую систему и выкручивает все финансовые показатели на максимум