В России существует огромная категория «сотрудников» с отрицательной заработной платой — по статистике их около 12 миллионов. Знаете, что это значит? Это когда человек подходит к концу месяца, и ему озвучивают итог: «В этом месяце ты заработал минус 350, минус 500 или минус 800 тысяч рублей».

И самое интересное — что делают эти люди? Они идут домой, берут деньги из семейного бюджета и «вкладывают» их в эту свою отрицательную зарплату. Сколько это может длиться? Ровно столько, пока у них есть ресурсы дотировать этот минус. Кто эти люди? Это собственники бизнеса. В нашем случае — собственники клиник.

Это единственная категория людей, у которой фактически нет МРОТ. Вы можете назначить себе оклад как генеральному директору, но Вы не сможете его выплатить, если платить нечем, потому что клиника его не заработала.

Почему так происходит? Потому что в медицинских ВУЗах нет такой специальности, как «Бизнесмен». Никто не выдает диплом, где стандартом было бы прописано владение бизнес-моделями, структурой финансов, маркетинга, продаж и управления. Но собственник клиники — это такая же сложная и качественная профессия, как и врач. Она требует профессиональной подготовки, и не один год.

Прежде чем ожидать от клиники прибыли, важно понять: управление медицинским бизнесом — это наука. И только освоив эту профессию, стоит рассчитывать на результат. В противном случае последствия управленческих ошибок будут стоить очень дорого не только Вашему бизнесу, но и лично Вам и Вашей семье.

Основным интересом собственника и бизнеса в целом является чистая прибыль, поэтому планировать привлечение пациентов, продажи и выручку нужно от неё.

К сожалению, многие клиники, директора, маркетологи, РОПы, администраторы, врачи, кураторы мыслят исключительно категориями лидов, объёмов продаж и выручки.

Всё это приводит к невозможности роста, оттоку пациентов, снижению доли рынка, кассовым разрывам, убыткам, текучести кадров, сокращениям, закрытию и банкротству.

Многие живут в таком формате десятилетиями, меняя директоров, линейных сотрудников и подрядчиков, которые говорят только о лидах, продажах и выручке.

Если в клинике зарабатывают все, кроме собственника, который несёт все риски и расходы, а получение прибыли не системное, не стабильное, то зачем ему такой бизнес?

Поэтому сначала задайте вопрос, у меня проблема в X или в Y? Если X слабый, усиливать Y просто может быть бессмысленно. Вы просто усиливаете то, что не работает.

Вы бьётесь над вопросом, почему в Вашей клинике не хватает пациентов и, как следствие, нет желаемой прибыли? Возможно, Вы уже перепробовали разные рекламные каналы, стараетесь улучшить сервис, но фундаментальных изменений не происходит.

Нередко, когда кажется, что не хватает заявок, проблема вовсе не в их отсутствии, а в том, что Вы просто не можете себе позволить вкладывать достаточно денег в маркетинг, чтобы их привлечь, у Вашей клиники может просто не быть денег на это.

Глубинная причина кроется не в отсутствии таланта или плохих сотрудниках, а в Вашей бизнес-модели, которая может быть попросту нерентабельной.

Если Ваша бизнес-модель имеет низкую рентабельность (например, всего 4% или 10%), Вы физически не можете позволить себе вкладывать деньги в маркетинг, масштабировать, переоснащать клинику, нанимать по-настоящему сильных и умных специалистов, которые могли бы эффективно работать без тотального контроля и множества регламентов.

Вместо того чтобы агрессивно расти и масштабировать бизнес, Вы вынуждены уделять внимание «регламентам, маркетингу без бюджета и сарафанному радио», потому что вынуждены нанимать менее квалифицированный персонал, который может работать только по строгим инструкциям, и просто не имеете денег на маркетинг и рост.

Такая ситуация означает, что Вы оказались в кроваво-красном океане — на рынке с огромной конкуренцией, где у всех всё одинаково, и Вы вынуждены работать с низкой маржинальностью.

Если Вы обнаружили на цифрах, что у Вас заведомо убыточная, сложная, немасштабируемая модель, Вы должны ещё раз тогда осознать это. Это может быть очень болезненное осознание. И, как у нас было когда-то, не идти на работу завтра и заниматься только одним вопросом — создание будущего.

Искать, штурмить, ходить, разбираться, смотреть, моделировать в Excel и задавать вопрос, какой шахматный ход я должен сделать стратегический.

Любая система (клиника), которая отключилась от внешних факторов (анализ рынка, анализ инноваций, анализ лучших практик, развитие, обучение и пр.), неизбежно деградирует.

Ответ может быть ошеломляющим. Можно обнаружить, что пока весь мир летит к звездам на звездолетах, осваивает новые технологии и расшифровывает ДНК, человек сидит в старом деревянном ящике, сколоченном ржавыми гвоздями. Внутри этого ящика у него есть лишь ржавый велосипед без переднего колеса, и, крутя педали, он искренне верит, что мчится к светлому будущему.​

Это яркая метафора показывает опасность изоляции и самообмана. Необходимо «выйти из ящика», чтобы увидеть, что на самом деле происходит вокруг. Мы обязаны выламывать доски, которые нас ограничивают, и смотреть на мир открытыми глазами. Важно интересоваться не только своей узкой сферой, но и знать, что происходит в других отраслях. Именно кросс-дисциплинарность, то есть применение знаний из разных областей, является топливом для будущего развития и инноваций.

Далее, необходимо задаться вопросом: «Находится ли Ваша система (клиника) в управляемых условиях?».

Нас уже не смутишь человеком, собственником клиники, который, приходя на диагностику, просит дополнительно оценить его бизнес-модель, команду маркетинга, продаж, финансов и систему управления.

При этом, говоря:
— Вы только аккуратно с ними, они везде всему поучились, они всё знают, надо с ними мягко.

Мы отвечаем:
— Да мы вообще не будем жестко.

Они приходят, и мы спрашиваем:
— Слушайте, коллеги, Вы управляете клиникой?

Они:
— Управляем.

Мы:
— В прямом. Как Вы думаете, Вам за что платят зарплату собственники, которые нас сюда прислали? За то, что Вы управляете клиникой или за то, чтобы клиника находилась в управляемых условиях?

Они (умные люди, понимают):
— Ну, походу, за второе.

Мы:
— Расскажите нам, что такое система? Из чего она состоит? Как взаимосвязаны элементы между собой? Как вся система и каждый её элемент влияет на финансовые показатели? Что такое управляемые условия? Будьте любезны, не собирайте ответ на ходу, дайте нам чек-лист, как проверить, находится ли система (клиника) в управляемых условиях.

И знаете парадокс? Никто не ответил.

Если Вы не можете на них ответить — о чем тогда разговор? Как можно управлять эффективностью, если нет самой базы для обсуждения? Мы должны перестать вести бизнес на уровне «кухонных разговоров» или игр в песочнице. Медицинский бизнес сегодня — это жесткая профессиональная среда, где конкурируют не просто врачи, а управленческие модели, технологии и даже искусственный интеллект.

Раньше, когда экономика росла и рынок был «пустым», можно было, образно говоря, воткнуть палку в землю, и она зацветала. Прощал ошибки растущий интернет, низкая конкуренция, открытые границы. Сегодня всё изменилось: экономика сжимается, конкуренция ужесточается, зазоры для ошибок исчезли. Теперь для успеха нужны сильные, системные «мозги».

Нельзя вечно выезжать на интуиции. На ней можно построить маленький кабинет, но масштабировать бизнес, открыть сеть или многопрофильный центр на одной «чуйке» невозможно. Здесь Вы должны стать инженером своего бизнеса. Чтобы построить шалаш из веток, много ума не надо. Но чтобы возвести небоскреб, который не рухнет — нужен принципиально иной уровень инженерных знаний.

Потому что никакой системы нет. Есть он — и ещё 15 человек, которые смотрят на него с вопросом: «Что делать дальше?».

Всё держится на интуиции. На опыте. На зубах. Операционка превращается в ручной режим:

Команда вроде бы есть, но на деле — это балласт, которому надо платить зарплату, объяснять по 100 раз и всё равно переделывать.

Бизнес без операционки — это миф. Операционка — не зло. Это нервная система бизнеса. Но в большинстве компаний она в коме:

И вот он, настоящий диагноз:

Просто нет управленческой системы, где каждый знает свою роль, метрики, зону ответственности и результат. Когда система управления выстроена — деньги зарабатываются руками команды.

А значит — выходить некуда. Только глубже в болото, где владелец = раб бизнеса.

Важно понимать: система — это когда Вы точно знаете, из каких элементов она состоит, как они связаны между собой и кто какому элементу что передаёт или получает. Это знание необходимо для устойчивого развития любого медицинского бизнеса, ведь именно систематизация процессов и ресурсов позволяет клинике расти, а не топтаться на месте.​

Экспертное мышление требует взгляда на систему с позиции входа и выхода: что поступает на вход, что надо вложить в работу, и какой результат ожидается на выходе. Для клиники это может быть поток пациентов, набор стандартов обслуживания, этапы клиентского пути. На выходе — рост удовлетворённости, повторные обращения, финансовые показатели. И, конечно, критически важным является управление ресурсами. В классическом менеджменте принято выделять четыре основных типа ресурсов: люди, финансы, инфраструктура (материальные средства, оборудование) и информация. Обратите внимание: время не является самостоятельным ресурсом, это показатель производительности труда, и воспринимать его нужно именно так — как меру эффективности Ваших системных решений, а не как простой расходный актив.​

Осознанное проектирование системы — это всегда шаг к ясности и росту. Начните путь к развитию своей клиники с системности: чёткого понимания структуры, ролей элементов и ресурсного обеспечения. Только так можно управлять результатом, а не хаосом. В этом и заключается фундамент основной идеи Expert Box: перевод клиник на новый уровень эффективности через построение настоящих, эффективных бизнес-систем.

Второй уровень: это уровень фишек, когда представители клиники смотрят различные видео, листают социальные сети, видят, что есть какие-то фишки бизнес-моделей, финансов, маркетинга, продаж и системы управления. Узнали это, начали внедрять. И вау, это сработало. Фишки — самый опасный уровень. Почему? Потому что всё не настолько плохо, но всё и не настолько хорошо: нет четкого понимания, что и почему работает, а если и работает, то не всегда, нет стабильности и роста. И клиника остаётся вот на этом уровне посредственности. Ни туда, ни сюда.

Третий уровень: это экспертный уровень. Уровень, когда система (клиника) находится в управляемых условиях. В клинике знают, какие бизнес модели, бизнес-процессы и подпроцессы маркетинга, продаж, финансов и системы управления существуют, как это в целом работает, взаимосвязано и влияет на результат, а также что нужно делать (как это всё внедрить, анализировать и оптимизировать), чтобы у клиники всегда были пациенты и прибыль.

Это значит, что для начала Вам необходимо составить каталог бизнес-процессов, подпроцессов и операций. Чтобы понять, какие из них у Вас уже внедрены, пусть даже неэффективно, а о существовании чего Вы даже не подозревали, и Вам это предстоит внедрить с нуля, чтобы в итоге построить эффективную систему: бизнес-модель, финансы, маркетинг, продажи, система управления в клинике и выйти на желаемый финансовый результат.

Именно поэтому глубинное понимание того, какие конкретно бизнес-процессы: бизнес-модель, финансы, маркетинг, продажи, система управлении существуют, как их правильно выстраивать с нуля, развивать, измерять и непрерывно оптимизировать, является не просто конкурентным преимуществом, а вопросом выживания и процветания.

От зрелости именно этих систем напрямую зависит, окажется ли Ваша клиника в числе успешных, прибыльных и стабильно растущих лидеров рынка, или же пополнит тревожную статистику, о которой мы говорили в самом начале.

Во многих стремлениях люди ищут лёгкие пути — хотят, чтобы им всё объяснили максимально просто и сразу дали готовое решение. Но если делать исключительно так, отдавая предпочтение только «понятному и простому», результат будет посредственным: нельзя построить качественную систему или бизнес, если довольствоваться поверхностностью и избегать сложности.​

Если Ваша команда сопротивляется внедрению системы, этому есть два основных объяснения. Первое — Вы просто не поговорили с людьми и не объяснили, зачем это нужно. Часто сотрудники не осознают всей важности системного подхода. А ведь его преимущества очевидны: во-первых, становится меньше конфликтов, потому что все начинают лучше понимать друг друга. Во-вторых, сокращается количество ошибок, а значит, клиника меньше теряет и больше зарабатывает. В-третьих, растёт стоимость самого бизнеса, ведь системная клиника всегда ценится дороже, чем та, в которой царит хаос. Как говорится, бардак стоит дешевле, чем его отсутствие.​

Четвёртое преимущество — растёт уровень счастья в команде. Когда меньше нервотрёпки и споров, а доходы увеличиваются, атмосфера в коллективе становится более позитивной. Пятая причина — появляется возможность для масштабирования. Невозможно расширять бизнес, в котором царит беспорядок, — так Вы лишь масштабируете хаос. Если же Вы выстроили системную работу, вся команда получает огромный потенциал для роста. Бизнес может увеличиться вдвое, и Вам понадобятся новые руководители, что открывает для сотрудников реальные карьерные перспективы.​

Таким образом, системность — это не повод для сопротивления, а ответ на вопрос о смысле и цели Вашего бизнеса, о том, как раскрыть его потенциал и сделать команду счастливее. Однако бывает, что одного разговора недостаточно. Вторая причина, по которой команда может саботировать изменения, — это отсутствие необходимых знаний и навыков. Людей нужно учить. Необходимо приобретать новые компетенции, разбираться, что такое система и как её выстраивать.

Поэтому решение состоит из двух шагов. Сначала поговорите со своими сотрудниками и заручитесь их поддержкой. Спросите прямо: «Ребята, мы берёмся за эту задачу?». Если они согласны, начинайте действовать. Разработайте программу обучения по внедрению системности, распишите план и последовательно его реализуйте.

Для того чтобы в Вашей клинике произошли реальные изменения, то существует всего два условия.

Первое — ситуация становится настолько критической, что иного выхода просто нет: либо Вы меняете процессы и подходы к управлению, либо Ваш бизнес «умирает». Это состояние, когда клиника оказывается в таком финансовом или организационном кризисе, из которого можно выбраться только через радикальную трансформацию.​

Почему одни собственники умеют создавать устойчивую систему, а другие — нет? Грубо говоря, почему одни открывают клинику, и проект живет и развивается, а другие делают вроде бы то же самое, но всё разваливается?

Здесь работают два фактора. Первый и основной — это знания. Нужно просто быть профессионалом в управлении. Мы почему-то считаем, что раз мы закончили медицинский ВУЗ, получили диплом врача или просто имеем жизненный опыт, то мы всё умеем. Нам кажется: «Ну что там сложного? Мы понимаем суть, сейчас соберем команду, запустим клинику, и будет бизнес».

Но вообще-то, на минуточку, управление бизнесом — это целая отдельная сфера знаний. Здесь надо знать и уметь очень много. Не зря существуют бизнес-школы, программы MBA и специализированные фреймворки управления. Они придуманы не просто так.

Отсутствие знаний — это элементарная, но фатальная проблема. И вот откуда у нас берется эта гордыня — совершенно непонятно. Мы почему-то уверены, что «я и так всё знаю». Именно эта иллюзия компетентности часто становится главной причиной краха там, где могла бы быть построена сильная, системная клиника.

С чего начать построение системы? Ответ прост — с обучения. Людей необходимо учить, потому что сегодня на рынке труда много, по сути, безграмотных специалистов.

Человек приходит в проект, и Вы задаете ему элементарные вопросы. Например: «Вы знаете слово качество?». Он отвечает: «Знаю». Но когда просишь объяснить, что это такое, он теряется.​

То же самое происходит с понятием «продукт». Вы спрашиваете: «Вы знаете, что такое продукт?». — «Знаю». — «А что такое продукт Вашей должности?». И тут снова ступор.

Человек не понимает, за что на самом деле получает зарплату: за потраченное время или за созданные результаты? Даже если он отвечает, что за результаты, то не может чётко сформулировать и записать на бумаге, в чём именно они заключаются. Оказывается, он этого не понимает.​

И вот эта фраза «я сейчас быстро сам сделаю» — самая страшная вещь, с которой начинается потеря управления. Пока у Вас небольшая клиника, это кажется безобидным: пациент пришёл, а администратор занят — ладно, я сам быстро оформлю карту. Или МИС / CRM «зависла» — не буду ждать техподдержку, сейчас сам всё поправлю.

Знаете, что самое страшное в такой модели? Вы собственноручно прививаете свою позицию по созданию: «Если у нас что-то не работает, владелец клиники придёт и решит нашу проблему».

В итоге Вы перестаёте быть собственником, который ставит перед собой стратегические задачи, пока команда думает над их реализацией. Ситуация переворачивается: весь персонал оказывается наверху, а Вы — обычно, в роли звена управления. По сути, Вы превращаетесь в супердорогого ассистента для всей своей команды, вместо того, чтобы управлять бизнесом.

Многие собственники медицинских клиник, особенно те, кто вышел из врачебной практики, оказываются в ловушке.

Вы — и главный врач, и маркетолог, и кризисный менеджер, и специалист по найму. Вы застряли «у станка» — в своем же кабинете, принимая пациентов, — и одновременно замыкаете на себе все управленческие процессы. Кажется, что без Вашего личного участия все рухнет.

Но невозможно масштабировать клинику, если ее владелец одновременно является стратегом, кадровиком, контролером и лучшим врачом. Когда один человек решает всё, он управляет не компанией, а перегрузкой собственного мозга. Это мышление первоклассного специалиста, но не архитектора системы.

Чаще всего причина в одном и том же:

Президент государства не может лично инспектировать дороги или быть министром обороны. Так и Вы не можете одновременно разрабатывать стратегию развития на пять лет вперед и лично разбираться с недовольным пациентом в холле.

Масштаб начинается не с найма новых сотрудников, а с построения правильной архитектуры управления. Представьте, что Ваша клиника — это не просто бизнес, а государство, где Вы — Президент.

Ваша задача как Президента — определять стратегию, задавать курс, заключать ключевые партнерства и отвечать на глобальные вызовы рынка. Вы больше не лечите пациентов (или делаете это в минимальном объёме), а строите систему, которая будет успешно работать и без Вашего ежедневного вмешательства.

«Министр» в клинике — это руководитель ключевой функции с четкими показателями (KPI), бюджетом, командой и зоной ответственности. Ваша задача — назначить «министров» и следить за их результатами, а не за их действиями.

Хороший «министр» сам ставит цели, предлагает корректировки в работе, контролирует метрики, нанимает, обучает и увольняет сотрудников в своем «министерстве». Есть результат — «министр» работает. Нет результата — Вы назначаете нового.

У каждого «губернатора» есть свои KPI, он находится под ежедневным контролем своего «министра» и отвечает за свою небольшую команду.

В какой-то момент Вы поймете, что больше не решаете по 50 мелких задач в день, не читаете сотни сообщений в рабочих чатах и не контролируете каждую мелочь. Вы перестаете быть узким местом своей же компании.

Начав строить такую структуру, Вы наконец-то сможете выйти из операционки, обрести свободу, увеличить прибыль и превратить свою клинику в системный, управляемый и масштабируемый бизнес. Бизнес, который растет, пока команда движется вперед под управлением сильных руководителей, а Вы, как Президент, смотрите на растущие показатели своего «государства».

Многие собственники клиник, устав от операционной рутины, мечтают о «волшебной кнопке» — нанять команду или агентство, которые придут и всё сделают: выстроят бизнес-модель, финансы, маркетинг, наладят продажи, обеспечат полную загрузку. Это желание понятно, но оно скрывает фундаментальное заблуждение, которое часто приводит к разочарованию и финансовым потерям. Идея о том, что можно полностью делегировать ответственность за конечный финансовый результат, — опасная иллюзия. И вот почему.

Ваша же зона ответственности — принятие решения, какие версии стратегии Вы готовы взять в работу, чтобы развивать Вашу клинику в эту сторону, и сборка всех этих элементов в единую, прибыльную бизнес-модель.

Проблема в том, что подрядчики и сотрудники видят лишь фрагмент общей картины. Маркетолог сфокусирован на стоимости лида, администратор — на записи пациента на приём, врач — на выполнении лечебного протокола. Никто из них не видит и не должен видеть всю финансовую модель целиком: от стоимости привлечения пациента (CAC) и его пожизненной ценности (LTV) до рентабельности каждого квадратного метра клиники. Только собственник обладает полным видением и несет все риски. Когда цели достигаются, собственник говорит «я», а когда результат неудовлетворительный — «мы». Но в конечном итоге, в бизнесе есть только «Вы» — собственник, который и пожинает плоды успеха, и расплачивается за неудачи.

Попытка переложить ответственность за результат неизбежно ведет к провалу. Команда, не понимая общей стратегии и финансовых целей, начинает работать вхолостую или, что еще хуже, генерировать убытки. Маркетологи могут приводить нецелевых, дешёвых лидов, которые съедают время врачей и не доходят до дорогостоящего лечения. Отдел продаж и врачи могут выполнять план по выручке, но сливать всю маржу в отсутствие работы с перенаправлениями и скидками, загоняя клинику в кассовый разрыв. Без стратегического видения и контроля со стороны собственника система идет вразнос.

Именно поэтому единственный путь к успеху — это погружение собственника в ключевые бизнес-процессы. Но собственник не должен быть гуру маркетинга, продаж, финансов и т.д. Ему достаточно быть профессиональным дилетантом. Уже хорошо, если собственник понимает тот или иной бизнес-процесс стратегически, верхнеуровнево, понимая взаимосвязи с другими бизнес-процессами и тем, как это влияет на финансовые показатели.

Но только Вы как собственник обязаны понимать суть этих процессов, чтобы сознательно выбрать тот сценарий развития, который подходит именно Вашей клинике. Лишь после Вашего осознанного «ок» и принятия решения эксперты, сотрудники смогут приступать к рабочим процессам — за конечный результат по-прежнему отвечаете именно Вы.

Можно прочитать тысячу книг про бизнес-модели, финансы, маркетинг, продажи и систему управления — и ничему не научиться. Потому что учиться — это не просто читать. Учиться — это меняться.

Можно читать и оставаться прежним. А можно не прочитать ни одной книги, но кардинально измениться. Суть обучения — это начать делать по-другому. Не так, как Вы привыкли, не так, как Вы делали вчера или год назад.

И это страшно. Потому что когда Вы начинаете делать по-другому, всё в жизни Вашей клиники тоже начинает меняться. Вам придется начать думать иначе, чем Вы думали раньше. Принимать решения, которых Вы избегали. И действовать так, как вы никогда не действовали.

Представьте, что Вам дали карту 🗺️ с пометками «здесь клад» 💰. На ней десятки меток — бизнес-модель, финансы, маркетинг, продажи, система управления. Всё чётко и красиво.

Но вот проблема: без команды и правильной стратегии Вы не дойдёте ни до одной из этих точек. Знакомо?

Это система, где:

Сегодня информации — с избытком. Недостаёт структуры, последовательности и поддержки в применении.

Большинство предпринимателей тонут не от незнания, а от обилия разрозненной информации. Они пытаются внедрить всё сразу. Выбирают не те инструменты для своего этапа. Ломают одну систему, настраивая другую. А потом делают вывод: маркетинг не работает. Хотя проблема не в маркетинге, а в подходе к его внедрению.

Поэтому наша книга построена по-другому. Мы не просто показываем инструменты. Мы даём карту их применения:

Вместе с командой мы реализовали более 100 проектов по увеличению количества пациентов, продаж, выручки и прибыли. Я — автор комплексной системы: бизнес-модель, финансы, маркетинг, продажи и система управления «Expert Box», и в этой книге я не просто даю Вам набор инструментов.

Я передаю Вам карту их внедрения и, что самое важное, логику системного мышления, которая позволит Вам не просто латать дыры, а построить в своей клинике управляемый, прогнозируемый и прибыльный механизм.

Anti-age медицина, гастроэнтерология, гинекология, пластическая хирургия, неврология, онкология, офтальмология, косметология, проктология, стоматология, урология.

Это комплекс эталонных бизнес-процессов, внедрив которые, клиника превращается в единую систему и выкручивает все финансовые показатели на максимум: