Проблема №3 — непонимание того, какие сегменты пациентов присутствуют на рынке, какие потребности есть у каждого из них, какой у них потенциал по финансовым показателям, как доводить до продаж и денег в кассе каждый из сегментов пациентов.

Проблема №4 — Вы работаете в красном, кровавом океане с похожими друг на друга клиниками и услугами, товарами, продуктами, агрессивным маркетингом конкурентов, ценовыми войнами, низкой маржой и снижающимся спросом. Конкуренты демпингуют, дают скидки, Вы демпингуете, даёте скидки в ответ, это приводит к низкой маржинальности Ваших услуг, товаров, продуктов, приходится работать в ноль. Падение спроса и неактуальность Ваших услуг, товаров, продуктов. Вы не знаете, как выстроить эффективную конкурентную стратегию на 3-5 лет, победить демпинг, снижение спроса и конкурентов в борьбе за пациентов и прибыль.

Проблема №5 — при сравнении с другими клиниками пациенты уходят к Вашим конкурентам, клиника не попадает в зону извлечения прибыли на рынке (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов), все инвестиции и усилия в привлечение пациентов и продажи не окупаются и становятся напрасными.

Проблема №6 — непонимание того, как эффективно и рентабельно переоснащать клинику новым оборудованием, выводить новые услуги, товары, продукты на рынок.

Это структурированный подход, который объединяет 8 мощнейших инструментов: анализ SJTBD / JTBD, анализ Buyer Persona, анализ конкурентов, ценностно-стоимостную карту, ЖЦП Джеффри Мура, 5 сил Портера, зону извлечения прибыли и конкурентную стратегию. Эта методика учитывает весь контекст: кто Ваш пациент, зачем и как он выбирает, каков потенциал спроса и как устроена конкуренция в Вашей нозологии и локации — от гинекологии до стоматологии.

Точно определить, какие услуги и предложения действительно необходимы рынку, какие пациенты готовы за них платить, сколько здесь денег и как обойти конкурентов не скидками, а сильным предложением. Это база для прибыльного позиционирования, роста маржи и устойчивого развития клиники даже на самом конкурентном рынке.

Станьте незаменимыми для своих пациентов: Вы перестанете просто продавать услуги и начнёте предлагать решения, от которых невозможно отказаться. Глубокое понимание потребностей позволит Вам создавать предложения, которые пациенты будут искать сами, видя в них единственно верный ответ на свою боль и готовые платить за результат.

Захватите рынок, перестав конкурировать по цене: вместо участия в бессмысленных ценовых войнах Вы получите точную карту слабых мест конкурентов. Это позволит создать уникальное предложение, которое нельзя скопировать, и установить на него справедливую цену, выводя Вашу клинику в безоговорочные лидеры сегмента.

Обеспечьте клинике постоянно растущий денежный поток: Вы будете управлять услугами как инвестиционным портфелем — точно зная, какие из них приносят максимальный доход сейчас, а какие станут золотой жилой в будущем. Это гарантирует предсказуемый и стабильный рост выручки, защищая бизнес от убытков.

Превратите маркетинг в генератор прибыли: Вы получите чёткий портрет Вашего идеального, прибыльного пациента. Весь маркетинговый бюджет будет сфокусирован на привлечении именно таких людей, что кардинально увеличит возврат на каждый вложенный рубль и превратит отдел маркетинга из затратной статьи в центр прибыли.

Подробное описание того, за счёт чего будет обеспечен рост каждого финансового показателя, будет описано далее, после презентации всей методологии.

Задача любой услуги, товара, продукта — привлечь как можно больше аудитории, которая согласится потратить свои деньги на предложенное решение проблемы. Часто предприниматели сталкиваются с проблемой: сделана крутая рекламная кампания, приходит много людей, но вот конверсия минимальная и нет повторных продаж.

Любой продукт состоит из двух частей: одна — то, что мы производим, вторая — то, как это встраивается в жизнь клиента.

Product-market fit — соответствие услуги, товара, продукта ожиданиям целевой аудитории, пациентам, гармоничное сочетание с рынком, позволяющее повысить конверсии до небес и наращивать доходы.

При достижении PMF клиника начинает расти с молниеносной скоростью, а доходы увеличиваются каждый день. Если продукт исчезнет с рынка, целевая аудитория, пациенты расстроятся и попытаются найти аналоги.

Если клиника не достигла Product-market fit, пациенты не понимают ценности услуги, товара, продукта, продажи, планы диагностики и планы лечения срываются, цикл продаж очень длинный, сарафанное радио не работает.

Важно определить, что мотивирует клиента покупать продукт. Какую свою задачу он сможет решить с его помощью. Для этого используют концепцию Super Jobs To Be Done / Jobs To Be Done (экономические модели клиентов и спроса: симптомы, диагнозы, боли, потребности, желания, работы, задачи, которые пациенты хотят решить с помощью Ваших услуг, товаров, продуктов или услуг, товаров, продуктов Ваших конкурентов, находясь в тех или иных ситуациях или обстоятельствах).

Основная цель подхода — выявить истинные потребности клиентов, которые может решить услуга, товар, продукт клиники. Клиника определяет, какие характеристики важны для услуги, товара, продукат, а также может выявить скрытых конкурентов.

Не проще ли понять, кто Ваши пациенты, чего они хотят, и продумать такие конкурентоспособные предложения, которые были бы им нужны, увеличивали бы Вашу прибыль, а не приводили к низким объёмам продаж, оттоку пациентов и убыткам?

Если Ваши предложения не соответствуют их запросам или являются неоптимальными, то найдутся клиники, которые заберут этих пациентов себе.

То же самое касается и сегментов пациентов. На ком сконцентрировать своё внимание, чтобы максимально увеличить прибыль?

Пациенты не покупают продукты по прайс-листу: МРТ, Femto Lasik, флебэктомию, эндоскопическое удаление кисты Торнвальда и так далее.

Поэтому, для разработки конкурентоспособного ассортимента, торговых предложений и увеличения прибыли необходимо использовать концепцию JTBD. Она помогает понять, что хотят пациенты и на основе чего они принимают решение о покупке.

В основе Jobs To Be Done лежит мысль о том, что пациент приобретает не продукт, а пользу, которую услуга или товар ему принесут. Концепция позволяет определить, для каких работ, задач пациенты нанимают Ваши продукты и продукты Ваших конкурентов.

Ресторан с точки зрения JTBD в понедельник утром обслуживает клиентов, которые хотят за чашкой кофе распланировать свою неделю. Тот же ресторан в пятницу вечером обслуживает других клиентов (возможно, тех же людей) — тех, кто хочет расслабиться, покурить кальян, насладиться видом и пообщаться с друзьями.

В обоих случаях:

Как видите, один ресторан для одного клиента решает разные задачи:

SJTBD (Super Jobs To Be Done) — это развитие подхода, рассматривающее последовательность цепочек работ, которые пациент решает во времени для достижения большой цели.

Jobs To Be Done №1: хочу преодолеть трубный фактор бесплодия (непроходимость / отсутствие труб) с помощью ЭКО, как наиболее прямого пути к беременности.

Jobs To Be Done №2: хочу преодолеть бесплодие, связанное с мужским фактором (тяжелая олиго / астено / тератозооспермия) или необходимостью использования донорских сперматозоидов, с помощью специализированных методов ЭКО (ИКСИ, ПИКСИ).

Jobs To Be Done №3: хочу преодолеть бесплодие, связанное со сниженным овариальным резервом (СЯР) или преждевременным истощением яичников (ПИЯ), и получить шанс на беременность с использованием собственных яйцеклеток, возможно, с применением ПГТ-А для отбора жизнеспособных эмбрионов.

Jobs To Be Done №1: хочу избавиться от близорукости (миопии) слабой и средней степени (-1.0 до -6.0 D) для повседневной жизни без очков / линз.

Jobs To Be Done №2: хочу исправить сложный астигматизм (высокие степени, смешанный астигматизм) и/или гиперметропию (дальнозоркость), чтобы получить стабильное качественное зрение, возможно, с учетом профессиональных нагрузок.

Jobs To Be Done №3: хочу исправить близорукость высокой степени (выше -6.0 D) и/или тонкую роговицу, где стандартные методы LASIK / Femto-LASIK неприменимы или рискованы, с помощью щадящих технологий (ФРК, ReLEx SMILE).

Jobs To Be Done №3: хочу восстановить все зубы на челюсти (полная адентия) с помощью несъемного протеза с опорой на 4-6 имплантов (All-on-4/6) за минимальные сроки, так как не могу / не хочу пользоваться съемными протезами.

Это служит подтверждением тому, что никаких целевых аудиторий не существует. Ваш пациент — это не мужчина 35+ или женщина 25+. А человек с конкретным Super Jobs To Be Done / Jobs To Be Done — симптомы, диагнозы, боли, потребности, желания, работы, задачи, которые пациенты хотят решить с помощью Ваших услуг, товаров, продуктов или услуг, товаров, продуктов Ваших конкурентов, находясь в тех или иных ситуациях или обстоятельствах.

В рамках каждого отделения, нозологии Вашей клиники SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, ситуация пациента и пр.) Ваших пациентов могут отличаться. Это значит, что Ваша ассортиментная матрица, торговые предложения должны адаптироваться под них.

В медицинском бизнесе SJTBD / JTBD необходимо прорабатывать отдельно для симптомов, отдельно для диагнозов и отдельно для восстановления и реабилитации.

Так как сначала пациент выбирает услуги, товары, продукты и клиники в рамках того, где он будет обследоваться при появлении симптомов, затем пациент выбирает услуги, товары, продукты и клиники в рамках того, где он будет лечиться при постановке диагноза, а затем пациент выбирает услуги, товары, продукты и клиники в рамках того, где он будет восстанавливаться и реабилитироваться после реализации плана лечения.

Пациент: женщины / пары с диагнозом «трубно-перитонеальное бесплодие» (непроходимость или отсутствие маточных труб). Часто это основной и изолированный фактор бесплодия. Осознают, что ЭКО — оптимальное или единственное решение.

Ситуация: диагноз поставлен, другие методы (лапароскопия для восстановления проходимости) неэффективны, нецелесообразны или уже опробованы без успеха. Фокус на эффективности базового ЭКО для решения конкретной механической проблемы. Эмоциональный фон: надежда на техническое решение.

Уникальное торговое предложение (УТП): акцентируем болевую точку пациента, даём быстрый и эффективный путь к беременности при непроходимости труб — пациент видит, что клиника решает именно его главную проблему, не разменивается на малозначимые детали и избегает ненужных сложных процедур.

Цены: средний ценовой сегмент — диапазон 120 000 – 250 000 ₽ за полный цикл включает все обязательные этапы (стимуляция, пункция, оплодотворение, перенос), что обеспечивает предсказуемость бюджета для пациента и конкурентоспособность на рынке.

Финансовые показатели: высокий поток обращений гарантируется за счет распространённости диагноза, стабильная средняя цена лида снижает затраты на маркетинг, высокая конверсия объясняется высокой мотивацией пациентов и простотой коммуникации, маржинальность остается средней, а LTV зависит от успеха цикла и потенциала дальнейших обращений.

Ёмкость рынка: рынок обладает большим числом потенциальных клиентов, поскольку трубный фактор — одна из самых частых причин бесплодия, это обеспечивает высокий базовый спрос даже в условиях интенсивной конкуренции.

Уровень спроса: поток обращений стабилен круглый год — диагноз хорошо известен, путь лечения ясен, а эффективность протокола привлекает новых пациентов без сезонных спадов.

Сезонность: спрос практически не подвержен сезонным перепадам — обращения равномерно распределены по календарю, клиника может прогнозировать загрузку и доход без резких просадок.

Уровень конкуренции: несмотря на большое предложение аналогичных услуг в регионе, проект конкурентоспособен за счёт прозрачности, эффективной упаковки протокола и грамотной ценовой политики, что позволяет бороться за свою долю лидов и удерживать пациентов.

Ассортимент: протоколы ЭКО с обязательным ИКСИ или ПИКСИ. Расширенная спермограмма, консультация андролога. Возможность использования донорской спермы и сопровождение этого процесса. Криоконсервация эмбрионов / гамет.

Торговые предложения: пакеты «ЭКО + ИКСИ» и «Программа с донорской спермой» дают пациенту возможность выбрать формат лечения, закрывающий сложные потребности, а также получить комплексный сервис со специализацией на тяжелых случаях, консультациями профильных специалистов и возможностью использовать донорский материал для максимального расширения круга потенциальных клиентов.

Уникальное торговое предложение (УТП): фокус на индивидуальном решении под ключ для тяжелых форм мужского бесплодия через применение передовых технологий отбора сперматозоидов (ИКСИ / ПИКСИ), что в глазах пациента выглядит как шанс справиться с проблемой даже в безнадежных ситуациях, усиливая доверие к клинике и формируя ожидание результата там, где стандартные протоколы не работают.

Цены: цена выше базового ЭКО (200 000 – 350 000 ₽ за цикл) обоснована необходимостью высокотехнологичного вмешательства, работы с требовательными случаями, привлечения опытных специалистов, и позволяет клинике работать в премиальном сегменте рынка без нареканий на обоснованность стоимости процедуры.

Финансовые показатели: средний объем входящих лидов обусловлен умеренной распространённостью патологии, при этом высокая цена лида связана с необходимостью большего числа консультаций и персонального сопровождения, а средняя конверсия объясняется сложностью доверия при выборе клиники, среди плюсов — солидная валовая прибыль благодаря высокой стоимости цикла и высокий или средний LTV за счет возможных повторных циклов и осложненных историй.

Ёмкость рынка: рынок таких услуг характеризуется средней численностью пациентов, поскольку тяжелые мужские факторы встречаются реже, чем женские, однако уровень сложности и стоимость процедуры делают каждый случай более ценным для клиники.

Уровень спроса: спрос стабилен вне зависимости от сезона, поскольку диагностика патологии спермы и набор пациентов происходит непрерывно и не зависит от внешних или временных факторов.

Пациент: женщины старшего репродуктивного возраста (38+) или молодые женщины с диагнозом СЯР / ПИЯ (низкий АМГ, высокий ФСГ, мало антральных фолликулов). Часто в анамнезе неудачные попытки ЭКО. Сильная мотивация попробовать с собственными ооцитами.

Ситуация: ограниченное количество получаемых яйцеклеток за цикл, высокий риск хромосомных аномалий эмбрионов. Требуется индивидуализированный мягкий протокол стимуляции, возможно, несколько попыток пункций для накопления эмбрионов, и ПГТ-А для повышения шанса на перенос здорового эмбриона. Эмоции: тревога из-за тикающих часов, страх неудачи, отчаяние.

Ассортимент: индивидуальные протоколы стимуляции (естественный цикл, мини-стимуляция). Программы накопления ооцитов / эмбрионов. Обязательная криоконсервация. ПГТ-А эмбрионов. Возможность использования донорских ооцитов как альтернатива / следующий шаг.

Торговые предложения: пакеты «Программа для СЯР / ПИЯ» структурированно включают в себя несколько попыток стимуляции и пункций, обязательную криоконсервацию, ПГТ-А и широкий спектр консультаций (репродуктолог, эндокринолог, генетик), что позволяет комплексно подойти к сложному вопросу беременности, снизить число отказов и повысить уверенность в проработке каждого этапа.

Уникальное торговое предложение (УТП): клиника предлагает целенаправленное решение для мотивации женщин, желающих стать матерью с помощью собственных ооцитов даже при низком резерве — индивидуальная тактика ЭКО с мягкими протоколами и обязательным генетическим скринингом, что повышает реалистичный шанс на перенос жизнеспособного эмбриона и снижает риск неудач, благодаря современному лабораторному и эмбриологическому сопровождению.

Ёмкость рынка: рынок оценивается как средний по численности — в него входят женщины старшего возраста и молодые пациентки с ранним истощением резерва, часто ранее уже прошедшие безуспешные попытки, что делает каждый лид ценным, а образовательная и просветительская работа критически важной для привлечения новых пациентов.

Уровень спроса: пациенты обращаются равномерно круглый год — мотивация стать матерью несёт вне сезона, а понимание истощения резерва обостряет желание пробовать снова независимо от внешних обстоятельств.

Сезонность: абсолютное отсутствие выраженной сезонности, позволяющее загружать лабораторию и специалистов стабильно без простоев и даёт клинике возможность стабильно планировать выручку.

Уровень конкуренции: конкуренция умеренная, поскольку не каждая клиника готова системно и технологично вести пациентов с особыми случаями низкого овариального резерва, а успех зависит не только от маркетинга, но и от уникальных компетенций команды, правильной упаковки диагностических и лабораторных блоков и человеческого отношения к переживаниям женщин на каждом этапе.

Пациент: молодые люди (18-35 лет) с миопией без значительного астигматизма и без сопутствующих патологий роговицы / сетчатки. Роговица достаточной толщины для стандартных методов.

Ситуация: диагноз стабильная миопия. Желание комфорта в быту, спорте, активном отдыхе. Нет специфических профессиональных требований к зрению. Стандартные методы (LASIK, Фемто-LASIK) обычно подходят.

Уникальное торговое предложение (УТП): главное обещание — свобода от очков и линз уже через несколько дней после процедуры благодаря проверенным лазерным технологиям, что позволяет быстро вернуться к активной жизни и получить устойчивый результат с минимальными ограничениями и восстановлением.

Цены: средняя стоимость процедуры (30 000 – 60 000 ₽ за оба глаза) оправдана включёнными современными технологиями (LASIK, Фемто-LASIK), профессионализмом хирурга, сопровождением и гарантиями качества, а для клиента означает предсказуемость бюджета и разумное соотношение цены и результата.

Финансовые показатели: поток обращений стабильно высокий за счет массового сегмента молодых людей с миопией, низкая цена лида достигается за счет широкого спроса и качественного таргетинга, высокая конверсия объясняется популярностью темы и понятным сервисом, валовая прибыль средняя, а LTV невысокий — пациент в большинстве случаев ограничивается одной операцией.

Ёмкость рынка: рынок очень емкий — близорукость диагностируется у большого числа людей в молодых возрастных группах, а процедура уже стала повседневной услугой во многих клиниках.

Уровень спроса: запрос на лазерную коррекцию стабильно высокий — молодые люди стремятся к комфорту и свободе от оптики, а успехи в медиа и сарафанное радио стимулируют органический поток новых пациентов.

Сезонность: сезонность умеренная — большую часть обращений концентрируется в период отпусков и каникул, однако значительное количество пациентов приходит равномерно в течение года, подстраиваясь под личный график и обстоятельства.

Уровень конкуренции: очень высокий — на рынке присутствует множество клиник и медицинских центров с похожим предложением, выигрывают те, кто вкладывается в простую упаковку процесса, удобный сервис, современное оборудование и лояльность пациентов.

Ассортимент: индивидуализированная аберрационная коррекция (Custom Vue LASIK / Фемто-LASIK), ReLEx SMILE (при показаниях для астигматизма), ТрансФРК. Расширенная диагностика.

Торговые предложения: формируем специальные пакеты «Коррекция астигматизма / гиперметропии», которые дают пациенту выбор из передовых индивидуализированных технологий (Custom Vue, ReLEx SMILE, ТрансФРК) и включают глубокую диагностику и индивидуальную консультацию по оптимальному методу, что снимает страхи, подчеркивает экспертность и максимально адаптирует услугу под потребности клиента с особыми требованиями либо профессиональными нагрузками.

Уникальное торговое предложение (УТП): пациенту гарантируется чёткое, стабильное зрение без искажений и дискомфорта в различных условиях благодаря внедрению индивидуализированных методик лазерной коррекции и всестороннему медицинскому сопровождению — обещание качественного результата, сравнимого с естественным зрением.

Цены: стоимость существенно выше стандартных лазерных процедур (70 000 – 150 000 ₽ за оба глаза), что обусловлено применением современных технологий, высокой точностью диагностики и персонализированным протоколом – для клиента это инвестиция в результат, безопасность и минимизацию рисков.

Финансовые показатели: средний поток лидов отражает узкую, но стабильную нишу пациентов с выраженными нарушениями; средняя цена лида обусловлена глубокой консультацией и сложностью подбора метода; средняя конверсия поддерживается за счет высокого доверия к персонализированному подходу, валовая прибыль для клиники высокая из-за точки входа в премиум-сегмент, а LTV средний благодаря вероятности дополнительных обращений по вопросам диагностики или сопровождения.

Ёмкость рынка: рынок средней ёмкости, потому что сложный астигматизм и гиперметропия встречаются реже массовой близорукости, но каждый случай требует уникального подхода и для клиники приносит заметную маржу.

Уровень спроса: спрос стабилен, поскольку проблемы со зрением у этой категории пациентов требуют неотложного и точного решения, особенно — если профессиональная деятельность напрямую зависит от качества зрения.

Пациент: пациенты с высокой миопией (> -6.0 D) и/или толщиной роговицы, недостаточной для LASIK / Femto-LASIK. Возможно, с кератоконусом в начальной стадии или риском его развития.

Ситуация: диагноз требует применения поверхностных (ФРК, ТрансФРК) или интрастромальных (ReLEx SMILE) методов, сохраняющих больше ткани роговицы. Повышенные требования к безопасности и стабильности в долгосрочной перспективе. Более длительный восстановительный период (особенно после ФРК).

Ассортимент: современные варианты ФРК (ТрансФРК с ММС), ReLEx SMILE (если анатомия позволяет). Углубленная диагностика (пахиметрия, топография, эндотелиальная микроскопия).

Торговые предложения: пакеты «Коррекция высокой миопии / тонкой роговицы» включают всё необходимое для сложных случаев – углубленную диагностику, выбор оптимальной щадящей технологии (ФРК / ТрансФРК или ReLEx SMILE), подробное пошаговое информирование о процессе и восстановлении, что обеспечивает пациенту полную прозрачность, снижает тревогу и формирует доверие даже при длительной реабилитации.

Уникальное торговое предложение (УТП): клиника гарантирует максимально безопасное исправление сильной близорукости или коррекцию при тонкой роговице с помощью современных щадящих методик (ReLEx SMILE, ТрансФРК с ММС), которые сохраняют анатомическую прочность глаза и обеспечивают долгосрочную стабильность результата, отвечая самым строгим требованиям безопасности на рынке.

Цены: стоимость процедуры — 50 000 – 100 000 ₽ за ТрансФРК и 120 000 – 250 000 ₽ за ReLEx SMILE (оба глаза) — обусловлена сложностью клинической ситуации, применением высокотехнологичного оборудования и расширенной диагностикой, тем самым создаёт понятную систему формирования цены и оправдывает вложения результатом, важным для пациента.

Уровень спроса: спрос стабильно поддерживается благодаря невозможности проведения операции стандартными методами, а также постоянному поступлению новых случаев с повышенной сложностью — пациент, сталкиваясь с рисками лазика, ищет особо компетентный центр.

Сезонность: сезонные колебания выражены слабо – пациенты обращаются круглый год, так как проведение коррекции не зависит от времени года, а приоритетом становится индивидуальный медицинский фактор.

Уровень конкуренции: на данном рынке конкуренция умеренная — не все клиники берутся за высокие степени миопии и тонкие роговицы, а те, кто специализируется — конкурируют качеством диагностики, экспертностью команды и умением формировать ценовую и эмоциональную коммуникацию с пациентом.

Пациент: пациент с отсутствием 1 зуба, здоровыми соседними зубами и достаточным объемом кости в месте имплантации. Желание сохранить соседние зубы целыми.

Ситуация: проблема эстетики (передний зуб) или жевания (жевательный зуб). Осознанное предпочтение имплантации перед мостовидным протезом из-за щадящего подхода к соседним зубам. Стандартная двухэтапная или одноэтапная имплантация обычно возможна.

Ассортимент: импланты систем с хорошей первичной стабильностью. Одноэтапный (если условия идеальны) или классический двухэтапный протокол. Стандартная абатментно-коронковая конструкция (металлокерамика, цирконий - зависит от зоны).

Цены: средний прайс (50 000 – 90 000 ₽ за имплант с металлокерамической коронкой, дополнительная стоимость за цирконий 15 000 – 30 000 ₽) полностью обоснован комплексной услугой, использованием проверенных материалов, индивидуальным подбором конструкции, прозрачной гарантией и квалифицированным сопровождением на всех этапах, что воспринимается клиентом как оптимальное соотношение цены и качества.

Финансовые показатели: объем обращений высокий благодаря массовости проблемы одиночного дефекта, при этом средняя цена лида держится на приемлемом уровне за счет высокой узнаваемости услуги; конверсия высокая, поскольку для пациента выбор импланта вполне мотивирован и очевиден, валовая прибыль клиники средняя благодаря оптимизации расходов, а LTV изначально высокий, так как довольный пациент часто возвращается и для других услуг, и для рекомендаций.

Ёмкость рынка: рынок огромный — подобная задача возникает у широкой аудитории: пациенты любого возраста сталкиваются с единичной потерей зуба, начиная с зоны улыбки и заканчивая жевательным сегментом, что для клиники гарантирует стабильно высокий спрос.

Уровень спроса: поток обращений стабильно высокий вне зависимости от сезона, потому что восстановление зуба невозможно отложить на неопределённый срок, и мотивация пациента (эстетика или функция) всегда весомая.

Сезонность: заметных сезонных колебаний нет — пациенты лечатся круглый год, направления маркетинга исключительно корректируются под праздники или периоды отпусков, но существенного всплеска либо просадки не наблюдается.

Уровень конкуренции: конкурентная среда очень насыщена, поскольку практически каждая клиника работает с данным сегментом, отличия формируются благодаря качеству коммуникации с пациентом, упаковке услуги, срокам и прозрачности цен – побеждает тот, кто делает сложный медицинский сервис простым, понятным и безопасным для пациента.

Ситуация: невозможность или нежелание использовать съемный протез. Желание иметь несъемную конструкцию. Возможно, потребуется несложная костная пластика (направленная костная регенерация — НКР) одновременно с имплантацией. Важна надежность и эстетика моста.

Ассортимент: импланты с платформой, подходящей для соединения под мост. Протоколы с немедленной или отсроченной нагрузкой временным протезом. Использование НКР при небольшом дефиците кости. Циркониевые или металлокерамические мостовидные протезы.

Торговые предложения: пакет «Мост на имплантах» включает установку 1-2 имплантов и изготовление 3-4 коронок, все работы и этапы фиксируются заранее, при необходимости в пакет входят костная пластика (НКР) или синус-лифтинг, даётся гарантия на результат, что избавляет пациента от сюрпризов по цене и срокам, позволяет сфокусироваться на качестве и предсказуемости лечения.

Уникальное торговое предложение (УТП): основная ценность — полноценная несъемная конструкция для восстановления нескольких зубов подряд, без необходимости терпеть съемные протезы: эстетика и комфорт настоящих зубов, длительный срок службы, уверенность даже при сложных клинических ситуациях и любых требованиях к внешнему виду.

Цены: стоимость выше одиночной имплантации (150 000 – 400 000₽ за мост на 2 имплантах и 3-4 коронки под ключ), так как учитываются все этапы диагностики, материалов, протезирования, сложности костной подготовки и эстетических пожеланий пациента, зато итоговая цена заранее известна и финансово обоснована.

Финансовые показатели: среднее количество лидов объясняется сложностью решения и выбором в пользу несъемной конструкции вместо классических мостов или съемных протезов, лида стоит дорого из-за необходимости глубоких консультаций и персонального сопровождения, а конверсия средняя, поскольку пациентам важно получить обоснование для такой инвестиции; маржа высокая благодаря комплексности услуги, а LTV — очень высокий, потому что довольный пациент часто возвращается вновь и приводит новых по рекомендации.

Сезонность: сезонный фактор выражен слабо: потеря зубов и эстетические неудобства — вопросы, требующие решения вне зависимости от времени года, клиника стабильно загружена проектными случаями.

Уровень конкуренции: рынок активно развивается, конкуренция высокая, но квалификация, прозрачные комплексные предложения и технологические решения (материалы, НКР, индивидуализация моста) позволяют клинике выделяться и формировать лояльность аудитории.

Пациент: пациенты с полным отсутствием зубов на челюсти, испытывающие дискомфорт или невозможность пользоваться съемными протезами (рвотный рефлекс, плохая фиксация, натирание). Часто с выраженной атрофией костной ткани.

Ситуация: критическая неудовлетворенность съемными протезами или их невозможность использования. Желание получить несъемные зубы за 1 день. Требуется применение протоколов немедленной нагрузки (All-on-4, All-on-6, базальная имплантация — реже) с установкой временного протеза сразу. Часто нужен синус-лифтинг или использование скуловых имплантов (Zygoama) при сильной атрофии верхней челюсти.

Ассортимент: импланты, специально разработанные для немедленной нагрузки (с агрессивной резьбой, высокой первичной стабильностью). Протоколы All-on-4, All-on-6, All-on-4 с Zygoma. Компьютерное планирование (хирургические шаблоны). Срочное протезирование акриловым протезом. Синус-лифтинг (открытый / закрытый).

Торговые предложения: комплексные пакеты «Все на 4/6» включают в себя не только сами импланты и коронки, но и оперативную установку, временный несъемный протез сразу после операции, последующий постоянный протез, обязательное предоперационное КТ и компьютерное планирование, гарантию и, по необходимости, рассрочку на оплату, что облегчает пациенту весь процесс и снимает тревогу о скрытых расходах или затяжных сроках.

Финансовые показатели: средний объём обращений объясняется спецификой целевой аудитории (не каждый пациент выбирает радикальное решение), стоимость лида очень высокая из-за сложного маркетинга и консультационной работы, конверсия средняя (пациенты долго принимают решение и часто сомневаются), маржа для клиники остаётся высокой благодаря премиум-формату, а LTV максимальный — довольный пациент с полным ртом новых зубов становится постоянным лояльным клиентом и приводит рекомендации.

Ёмкость рынка: ёмкость рынка средняя, поскольку полная адентия характерна в основном для возрастных слоёв населения, но к вам попадают самые мотивированные и платежеспособные клиенты с чётким запросом на несъёмное решение.

Уровень спроса: спрос стабилен, так как пациенты с полной адентией и высочайшей неудовлетворённостью съёмными челюстями мотивированы искать радикальное решение до победного конца, а возрастной фактор и динамика рынка обеспечивают постоянный поток обращений.

Сезонность: сезонность отсутствует — обращаются равномерно в течение года, поскольку речь идёт о проблеме, которую невозможно откладывать или переждать ради сезона отпусков или праздников.

Уровень конкуренции: конкуренция высокая: предложение All-on-4/6 активно развивается во многих клиниках, битва идёт за скорость, экспертность команды, грамотное компьютерное планирование и честную упаковку сервиса, а также возможность предложить рассрочку либо индивидуальные решения в сложных случаях атрофии кости.

Ранее мы говорили о том, что целевых аудиторий не существует, но это не совсем так. На самом деле они, конечно, существуют, но только применительно к конкретным SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.).

Поэтому, необходимо проанализировать целевую аудиторию и составить аватары Buyer Persona в рамках выбранных SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, ситуация пациента и пр.).

Ключевая задача — определить факторы выбора услуг, товаров, продуктов и клиники в целом, мотивы потребления, ключевые точки контакта, покупательские привычки, особенности медиапотребления, социально-демографические факторы, отношение к брендам и другие аспекты, влияющие на продажи.

Это не банальные цифры и скучная статистика. Buyer Persona буквально описывает живого человека с его потребностями, целями, его болью и мотивацией. Это поможет сделать путь пациента, а также все рекламные инструменты и инструменты продаж более персонализированными и конверсионными.

Клиника не существует в вакууме: потребности пациентов меняются в зависимости от сезона, экономических условий. На рынок выходят новые клиники с модернизированными услугами, товарами, продуктами. Чтобы не гнаться за кем-то, а задавать тон, необходимо постоянно отслеживать новые технологии, услуги, товары, продукты, действия конкурентов и их фишки.

Собирать и анализировать данные можно сколько угодно, но без конкретной цели не будет необходимых выводов. При проведении анализа конкурентов можно достигнуть следующих целей:

Сможете узнать, кто Ваши реальные соперники: построение карты прямой и косвенной конкуренции покажет — с кем Вы реально делите пациента по выбранным нозологиям (например, в гинекологии — кто даёт узкие услуги, а кто перекрывает весь спектр).

Сможете найти собственное уникальное позиционирование: благодаря конкурентной карте легко выработать чёткие отличия.

Сможете сэкономить время и бюджет: отсекаются неработающие направления и услуги — Вы больше не тратите деньги на слепое продвижение, усилия концентрируются на прибыльных продуктах и каналах.

Конкурентный анализ — это довольно длительный процесс. В первую очередь необходимо определиться с целью анализа. Тогда станут понятны объекты анализа. Это может быть:

Выше приведена лишь базовая выборка, конкретный перечень объектов будет зависеть от цели.

Для начала необходимо определиться, каких конкурентов Вы ищете и с какой целью. Конкуренты бывают прямые, косвенные и неочевидные. Определить их можно по SJTBD / JTBD, Buyer Persona, с которыми они работают.

Для этого необходимо проанализировать рынок и составить список всех Ваших услуг, товаров, продуктов, а также список всех услуг, товаров, продуктов Ваших конкурентов и построить ценностно-стоимостную карту на основе соотношения цена / качество.

Ценностно-стоимостная карта показывает то, как пациенты видят рынок, когда сравнивают между собой услуги, товары, продукты различных клиник.

В ценностно-стоимостной карте на оси X откладывается уровень ценности (насколько решение закрывает ключевые задачи и потребности пациента), а на оси Y — стоимость такого решения для клиники или пациента.

Core Product (основной продукт): факоэмульсификация с имплантацией ИОЛ премиум (мультифокальная / торическая).

Core Product (основной продукт): лазерная дезартериализация геморроидальных узлов под УЗ-контролем (DG-HAL) + мукопексия.

Core Product (основной продукт): установка имплантата Straumann BLX / SLActive с немедленной нагрузкой.

Построив ценностно-стоимостную карту для Ваших услуг, товаров и продуктов вместе с предложениями конкурентов, а затем разобрав до винтика все технические характеристики каждого продукта с помощью мультиатрибутивной модели продукта Ф. Котлера, Вы увидите рынок глазами пациента.

Станет ясно, какие именно параметры и выгоды сравнивают клиенты, принимая решение о том, где получать медицинские услуги. Это позволит объективно определить Ваше текущее положение на рынке на основе соотношения цена/качество. Чем Ваша клиника выигрывает, где уступает и какие преимущества важно усилить, чтобы выделиться на фоне конкурентов.

Как же сохранить маржинальность в условиях жёсткой конкуренции и демпинга? Многие клиники осознают плачевность ситуации слишком поздно, когда маржинальность становится уже катастрофически низкой.

Приходят и жалуются: «Раньше маржа была, так маржа, а сейчас что? Конкуренты демпингуют, пациенты — дураки, не понимают, что это ведёт к ухудшению качества. Мы по-прежнему лучшие, но просто бедные, что же случилось, как нам быть?».

Давайте разбираться:

Для того чтобы попасть и зафиксироваться в зоне извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов) надолго, забетонировать её за собой.

Пациенты стали задаваться вопросом: «Раз плюс-минус в каждой клинике технологии, оборудование, услуги, товары и продукты не сильно отличаются, то где мне будет более безопасно и надёжно заниматься своим здоровьем, какие клиники лучше соответствуют стандартам?».

И чтобы эффективно конкурировать за пациента, сохранять маржинальность, уже было недостаточно просто иметь самое инновационное и технологичное оборудование. Клиникам приходилось заниматься сертификацией, аккредитацией, разрабатывать стандарты оказания услуг, активно обучать персонал и заниматься повышением квалификации.

Далее, когда уже и этого было недостаточно, чтобы удерживать пациентов и сохранять маржинальность, конкуренция перешла на уровень сервиса. Речь о том, насколько удобно пользоваться услугами, товарами, продуктами клиник, как они выстраивают сервисные стандарты по работе с пациентами.

В связи с этим возникла следующая проблема — стандарты легко было скопировать, и вскоре большинство клиник научились давать качественный сервис пациентам.

По этой причине рынок перешёл на ценовой этап конкуренции. Это момент, когда плюс-минус у всех клиник используются одинаковые методы диагностики, лечения, восстановления и реабилитации, когда у всех есть опытные врачи и медицинский персонал, соблюдаются стандарты безопасности, когда все игроки на рынке умеют предоставлять качественный сервис, и теперь пациенты выбирают по цене. Зачем платить больше, если везде одинаково? Кто может предоставить пациенту самые выгодные условия?

Главная опасность перехода заключается в том, что маржа рано или поздно схлопывается и необходимо каким-то образом выбираться из-под ценового давления на рынках, на которых когда-то можно было получать сверхмаржу.

Все эти переходы и изменения потребности рынка называются коммодитизацией. Остановить процесс коммодитизации, превращения брендированного продукта в коммодити невозможно.

Единственным рынком медицины, который сейчас находится на стадии зарождения, является anti-age медицина.

Что же делать, чтобы избежать кровавых ценовых войн, демпинга в борьбе за пациента и сохранение маржинальности? Будем в этом разбираться буквально через 5 минут.

Коммодитизирует не только рынок медицины в целом, но каждая конкретная технология, услуга, товар, продукт на этом рынке.

Каждый год или раз в пару лет в медицине, как и в любой другой отрасли, появляются новые, современные, более эффективные, а значит и более маржинальные технологии, продукты-заменители, которые эффективнее решают боли, потребности пациентов и из-за которых снижается актуальность и спрос на часть Вашего ассортимента.

Методы диагностики, лечения, восстановления и реабилитации. Диагностическое оборудование, методы лабораторных исследований, фармацевтика, консервативные методы лечения, малоинвазивные методы лечения, хирургия, восстановление и реабилитация. Всё это постоянно развивается, и то, что ещё вчера было самым инновационным, пользовалось большим спросом, сегодня таковым может не являться.

Каждая Ваша технология, оборудование, услуга, товар и продукт движется в сторону коммодитизации, ценовой конкуренции, демпинга, снижения маржинальности, падения спроса и, как следствие, неактуальности части Вашего ассортимента в целом, в виду появления более современных и эффективных технологий и продуктов-заменителей.

Представьте, что какая-то клиника открылась 5 лет назад, заявила определённый ассортимент, закупила оборудование, наняла врачей и просто стала работать.

Время идёт, в медицине появляются инновации, новые технологии, услуги, товары и продукты, которые эффективнее решают боли и потребности пациентов. Рядом появляются новые клиники, некоторые из которых открываются с более современным ассортиментом.

Как правило, коммодитизация не наступает мгновенно: в сфере услуг этот цикл занимает 10-12 лет, в товарном бизнесе — 5-7 лет. Это значит, что Вы просто можете не замечать, как ситуация год от года становится всё хуже и хуже.

Поэтому, чтобы удержать клинику на плаву, из-за того что конкуренция растёт, медицинский рынок коммодитизирует, конкуренты демпингуют, реклама, Total CPO / CAC дорожают, маржинальность падает, появляются новые, более эффективные технологии и продукты-заменители, внимание пациентов смещается на них, а спрос на Ваши технологии, услуги, товары и продукты снижается, необходимо следующее:

Параллельно появляются передовые технологии и новые услуги (голубой океан), которые быстрее завоевывают спрос и обеспечивают более массовые и маржинальные потоки пациентов — именно они становятся точками сверхприбыли и роста.

Чтобы не стать заложником устаревших подходов и не потерять позиции на рынке, необходимо распределить Ваш ассортимент, ассортимент Ваших конкурентов по модели жизненного цикла продукта Джеффри Мура и разработать конкурентную стратегию.

Жизненный цикл продукта начинается с «Раннего рынка» — периода выхода новой технологии, услуги, товара, продукта на рынок.

На данном этапе продукт зачастую несовершенен, врачи и медицинский персонал могут ещё учиться с ним работать, конкуренция небольшая или отсутствует полностью, реальных кейсов и отзывов о его эффективности нет или их совсем мало, нет доверия от пациентов. Незрелый продукт готовы покупать только новаторы, раннее большинство — так называемая фан-база, лояльные пациенты клиники.

Мы часто сталкиваемся с тем, что клиники пытаются сразу активно продвигать новую, никому не известную технологию, продукт на массовый рынок, что приводит к отсутствию продаж и окупаемости инвестиций в маркетинг.

Далее необходимо получать обратную связь от пациентов и совершенствовать продукт, работу врачей и медицинского персонала с ним, копить кейсы и отзывы о его эффективности, чтобы он не погиб.

Так продукт падает в «Пропасть». Новое оборудование простаивает, покрывается паутиной, загрузки нет, продаж нет, убытки, текучесть кадров. Это ведёт к непониманию того, что делать дальше, как масштабировать продажи, как и когда уже будет можно активно привлекать пациентов на новый продукт, наращивать объём продаж, выходить на точку безубыточности и начать получать прибыль.

Стадия перехода к массовому рынку, которую Мур называет стадией «Торнадо», требует предварительной подготовки продукта и использования специальных тактик зональной атаки, которые используются на стадии «Кегельбана».

Если проще, то после продажи нового продукта фанбазе — лояльным пациентам клиники — нельзя сразу идти штурмовать массовый рынок, активно используя различные инструменты привлечения пациентов. Так как продукт ещё не готов к массовому рынку.

Необходимо доработать продукт, накопить кейсы и отзывы, и только потом, используя специальные тактики зональной атаки на стадии «Кегельбана», выйти на массовый рынок — в «Раннее торнадо».

Пациентов можно разбивать на любые другие сегменты (в т.ч. на SJTBD / JTBD — симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), это просто примеры.

Суть «Кегельбана» в том, чтобы пока новый продукт не стал массовым, доверия ему мало, есть более зрелые и популярные продукты на рынке, которые пользуются большим спросом и доверием пациентов.

Поэтому мы кастомизируем наш новый продукт под различные сегменты рынка и позиционируем каждую версию продукта так, как будто она супер-уникальна. Хотя по факту продукт может вообще не кастомизироваться, а нишеванию будут подлежать только наши рекламные материалы и материалы продаж.

За счёт этого мы повышаем конверсии, объём продаж, активно копим кейсы, отзывы и заслуживаем доверие каждого отдельного сегмента пациентов.

На этапе «Кегельбан» можно использовать и другие, не менее эффективные тактики зональной атаки, которые мы внедряем нашим клиентам в рамках консалтингового направления нашего агентства.

Почему этап «Кегельбан» так необходим? Легче стать лидером категории, обкатать продукт и с первой позиции выйти в высшую лигу:

Продукт этапа «Кегельбана» стремится на массовый рынок, то есть в «Торнадо». На этом этапе продукт становится отраслевым стандартом.

Этап «Торнадо» находится в точке перегиба жизненного цикла, а потому разделим этап на 2 смысловые части: до перегиба и после. Этот подход позволит описать 2 субстратегии, применяемые участниками рынка.

До перегиба, когда востребованность продукта растёт, важно направить силы и средства на агрессивный рост рыночной доли, даже если затраты на такой рост в краткосрочном периоде превышают доходы (вот почему на этой стадии так важно уметь оценивать прогнозный LTV).

После перегиба, когда востребованность продукта постепенно снижается, начинается процесс миграции зоны извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов) и компания теряет маржу.

Чтобы избежать стремительного падения прибыли, стоит применять тактики зональной обороны. Таких тактик 10: демпинг, технологические преимущества, установление единого отраслевого стандарта или владение потребительскими отношениями и другие.

А когда продукт достигает пика, клинике необходимо обороняться, чтобы как можно дольше находиться в зоне извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов) — в этот момент используются тактики зональной обороны.

Конкурентные стратегии, тактики зональной обороны и понятие зона извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов) мы разберём чуть позже.

Как правило, коммодитизация не наступает мгновенно: в сфере услуг этот цикл занимает 10-12 лет, в товарном бизнесе — 5-7 лет.

Портфель клиники должен быть сбалансированным. Однообразный фокус на только инновационные услуги или, наоборот, продажа исключительно устаревших технологий — одинаково ошибочны и финансово неэффективны для современной клиники.

Проведя полное распределение ассортимента клиники и конкурентов по жизненному циклу продукта (ЖЦП Джеффри Мура), а также анализ решений отрасли — от классических услуг до подрывных инноваций на ранних этапах ЖЦП, клиника получает стратегически важную картину рынка. Такой подход позволяет не просто увидеть, какие услуги и продукты уже утратили маржинальность и становятся красным океаном, а какие только формируют спрос и сулят максимальную прибыль.

Результат для собственника: Вы точно знаете, на каких услугах зарабатываете, где теряете, что действительно ценно для рынка, и как сдвинуть фокус команды на продукты с наилучшим финансовым будущим. Это превращает Ваш маркетинг и продажи в управляемый, прибыльный бизнес-процесс, а не в лотерею.

Вся собранная информация о этапах жизненного цикла продукта, структуре портфеля, позициях конкурентов и динамике рынка будет далее использована для выстраивания конкурентной стратегии клиники:

В дальнейшем эти принципы станут основой для конкретных конкурентных стратегий: от дифференциации до фокусировки на нишах, грамотного ценообразования или разворачивания новых инвестиционных проектов с минимальными рисками для стабильности клиники.

Для того чтобы клиника продолжала расти, ей совершенно необходимо определиться с моделью создания прибыли. Модель создания прибыли можно свести к 3 основным вопросам, без ответа на которые невозможно создать работающую модель прибыльности:

Но сейчас давайте капнем немного глубже. Для этого важно понять, что клиника находится не в вакууме, а на реальном рынке, в реальном секторе экономики, где она не одна. На неё давят, отжимают долю рынка, прибыль и другие внешние конкурентные силы, с которыми необходимо считаться.

Время идёт: в медицине появляются инновации, новые технологии, услуги, товары и продукты, которые эффективнее решают боли и потребности пациентов. Рядом появляются новые клиники, некоторые — с более современным ассортиментом.

А Вы просто ходите на работу, продаёте то, что продавали ещё 5 лет назад, и не задумываетесь о происходящем. Мир меняется, а Вы — нет. Вашим ассортиментом уже никого не удивишь, технологии старые, есть в 9 из 10 клиник. Опытные врачи есть и у Вас, и у всех Ваших конкурентов. Сервис, какой никакой, предоставляете.

В итоге пациенты либо уходят туда, где им могут помочь более современно и эффективно, либо конкуренты демпингуют, реклама и Total CPO / CAC дорожают, маржинальность падает — в общем, коммодитизируете по полной. Вспоминаете былые времена: «Раньше маржа была так маржа, а сейчас что?».

Зачем это клинике: чётко понимая, насколько защищён рынок от новых игроков, Вы можете заранее усилить позиции — укрепить лояльность пациентов, вкладываться в имидж, внедрять уникальные сервисы и защитить свою маржу от появления дешёвых конкурентов. Анализ позволяет спрогнозировать, где конкуренция усилится, и не допустить резкого падения доходности в будущем.

Зачем это клинике: Вы снижаете риски критических сбоев, излишнего роста себестоимости и попадания в ценовую ловушку монополиста. Прозрачная картина по поставщикам позволяет гибко управлять закупками, выбирать оптимальных партнёров и минимизировать риски зависимости, экстренно реагировать на перебои поставок.

Зачем это клинике: такой анализ помогает не тратить деньги на вслепую конкуренцию по цене, позволяет выявлять и обслуживать самые маржинальные сегменты, управлять лояльностью и привязанностью пациентов, использовать отзывы и работу с сомнениями как реальный инструмент увеличения конверсии и среднего чека, создавать специальные предложения для платежеспособных (или наиболее лояльных) групп.

Зачем это клинике: позволяет заранее видеть, какие направления могут оттягивать пациентов из Вашего портфеля, чтобы вовремя добавить собственные продукты, подготовить превентивные услуги, сформировать гибкую тарифную сетку и коммуникации — не дожидаясь, когда основной поток уйдёт к замещающим сервисам или конкуренты станут задавать правила рынка.

Для того чтобы клиника продолжала расти, необходимо понять, где находится Ваша клиника и каждая её услуга, товар, продукт в рамках зоны извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов): как в неё попасть, если Вы ещё не там, и как в ней зафиксироваться.

Для этого необходимо выбрать правильную конкурентную стратегию.

Образно говоря, если Вы поняли:

То целиться нужно не сюда, а посмотреть немного дальше, в будущее, куда будет двигаться зона извлечения прибыли, так как Вы уже отстаёте. Стрелять необходимо по движущейся вперёд цели, чтобы в итоге в неё попасть. Иначе, если Вы уже отстаёте и начнёте ориентироваться на текущую рыночную ситуацию, когда Вы вроде бы с ней сравняетесь, она снова изменится.

Также при анализе ассортимента в этой ситуации важно понять, какие Ваши услуги уже находятся на этапе «Мэйн-стрит» жизненного цикла продукта — спрос на них уже падает, маржинальность тоже.

Это значит, что в том будущем, куда мы целимся, данные услуги, товары и продукты будут на максимальной стадии коммодитизации — с жёсткой ценовой конкуренцией, демпингом и минимальной маржинальностью. Возможно, лучше сразу отказаться от идеи работы на этих рынках или подумать о выводе новых, только зарождающихся технологий и продуктов.

Для понимания, что же нужно делать для этих целей, мы сейчас разберем конкретные стратегии и тактики. Делать мы это будем на основе распределения Вашего ассортимента и ассортимента Ваших конкурентов по этапам жизненного цикла продукта Джеффри Мура. Итак, ассортимент распределён, мы знаем, на каком этапе находится каждая услуга, товар и продукт.

Эти стратегии актуальны для продуктов, находящихся до зоны «Раннего торнадо», до зоны перегиба жизненного цикла продукта. На самом деле, стратегии зональной атаки мы уже разбирали, когда рассказывали о понятии жизненного цикла продукта.

Их суть в том, чтобы не сразу выводить продукт на массовый рынок, а начать с продаж фан-базе, лояльным пациентам клиники, начать собирать от них обратную связь, относясь к ней критично, оптимизировать продукт, копить базу кейсов и отзывов, а затем, если продукт не умрёт в младенчестве, продолжать отказываться от идеи массовых продаж, кастомизируя продукт под различные сегменты пациентов, за счёт чего повышать конверсию, объём продаж на этапе «Кегельбан». И только после этого можно начинать массовую экспансию продукта для максимизации доли рынка.

На этапе «Кегельбан» можно использовать и другие, не менее эффективные тактики зональной атаки, которые мы внедряем нашим клиентам в рамках консалтингового направления нашего агентства.

Первая глобальная стратегия — это соблюдение правила трёх и четырёх, когда клиника становится лидером по издержкам и использует принцип масштаба.

На стабильном конкурентном рынке никогда не бывает больше трех значимых игроков, самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более чем в четыре раза.

Основной принцип модели заключается в том, что уровень издержек компании напрямую зависит от её доли на рынке. Чем больше доля, тем ниже удельные издержки, что даёт компании значительное конкурентное преимущество.

Это объясняется эффектом масштаба: крупные игроки могут закупать сырьё дешевле, снижать затраты на логистику, оптимизировать производственные процессы и тратить меньше на привлечение каждого нового клиента.

В результате компании, которые занимают лидирующие позиции, могут позволить себе устанавливать более низкие цены или инвестировать больше средств в маркетинг и развитие, чем их более мелкие конкуренты.

Это приводит к тому, что рынок неизбежно перераспределяется в пользу трёх крупнейших игроков. Компании, которые не входят в эту тройку, вынуждены либо кардинально менять свою бизнес-модель, либо со временем исчезают.

Из всего этого следует важный вывод: на зрелом и конкурентном рынке в конечном итоге остаются три крупнейшие компании, которые доминируют в своей отрасли. Они занимают наибольшие доли рынка, обладают самой развитой инфраструктурой и имеют возможность регулировать ценовую политику. Все остальные игроки либо становятся нишевыми, либо исчезают, либо поглощаются более сильными конкурентами.

Это объясняет, почему во многих отраслях наблюдается именно три доминирующих компании — например, в авиации, телекоммуникациях, производстве автомобилей и даже в розничной торговле. Если компания не входит в эту тройку, ей крайне сложно конкурировать на равных с лидерами, потому что она не обладает их преимуществами в масштабах и эффективности управления издержками.

Четвертая компания на рынке в среднем оказывается в четыре раза меньше, чем лидер. Это означает, что она имеет значительно меньший оборот, ресурсы и возможности для масштабирования.

Понимание этой модели позволяет предпринимателям и управленцам осознать своё реальное положение на рынке и не тратить ресурсы на заведомо проигрышные стратегии.

Если компания занимает одну из трёх ведущих позиций, она может продолжать работать в массовом сегменте, оптимизировать издержки и укреплять свои позиции.

Компании, которые занимают лидирующие позиции, должны сосредоточиться на охвате максимального количества клиентов и стандартизации процессов. Их главная задача — предложить массовый продукт, который будет простым, удобным и доступным.

Такие компании выигрывают за счёт эффекта масштаба: они могут производить и продавать большие объёмы товаров и услуг с минимальными затратами на единицу продукции.

Если же компания занимает четвёртое или более низкое место, ей необходимо либо бороться за место в тройке, либо искать альтернативные пути развития, потому что попытки конкурировать с лидерами на их условиях почти всегда заканчиваются неудачей.

Для компаний, которые не входят в тройку лидеров, попытки играть на одном поле с гигантами почти всегда обречены на провал. Им необходимо искать другие пути — фокусироваться на узких сегментах, предлагать специализированные продукты, работать в уникальных нишах или кардинально менять бизнес-модель.

Переопределение рынка — главный инструмент выживания. Если компания не может конкурировать на равных с лидерами, ей необходимо переосмыслить свою рыночную стратегию. Это может означать переход в другую ценовую категорию, фокус на определённой аудитории или использование нестандартных каналов продаж.

Главное — уйти из прямой конкурентной борьбы с крупными игроками и создать уникальное ценностное предложение.

Переопределение рынка — это осознанное изменение стратегического фокуса компании, которое позволяет ей уйти из зоны прямой конкуренции с более сильными игроками и найти собственную нишу.

Этот процесс может включать смену клиентской аудитории, изменение бизнес-модели, разработку новых каналов продаж или даже кардинальную трансформацию самого продукта.

Главный вывод из модели. Правило трех и четырех объясняет фундаментальную закономерность конкурентных рынков: со временем в каждой отрасли остаются три доминирующих игрока, а все остальные компании либо исчезают, либо кардинально меняют свою стратегию.

Компании, которые входят в ТОП-3, должны сосредоточиться на масштабировании, оптимизации издержек и удержании своей рыночной позиции. Для всех остальных ключевая задача — найти способы дифференциации, которые позволят избежать прямой конкуренции с лидерами и создать устойчивую бизнес-модель.

Компании, занимающие четвертую и более низкие позиции, могут выжить и расти только в том случае, если они осознанно переопределяют свой рынок. Это может быть изменение территориального охвата, продуктовой стратегии, клиентской аудитории или каналов продаж. Без этого их шансы на долгосрочное существование минимальны, поскольку они неизбежно сталкиваются с жестким конкурентным давлением со стороны более крупных игроков.

В современном бизнесе критически важно уметь анализировать свою рыночную позицию и своевременно принимать стратегические решения. Малые компании, которые не готовы к переопределению своей ниши, часто обречены на стагнацию и постепенный уход с рынка. Напротив, те, кто активно используют подходы к дифференциации и адаптации, способны не только выживать, но и достигать значительных успехов, даже находясь за пределами ТОП-3.

Правило трех и четырех — это мощный инструмент стратегического планирования, который помогает компаниям понимать, какие действия им необходимо предпринимать для достижения конкурентного преимущества.

Осознание этой модели и грамотное применение ее принципов позволяет бизнесу эффективно адаптироваться к изменениям рыночной среды и строить устойчивые стратегии развития.

Третья глобальная стратегия — это уход с данных рынков и, возможно, запуск новых, более инновационных продуктов-заменителей, если конкурировать с гигантами не получается, а использовать тактики зональной обороны тоже не особо интересно.

Но в любом случае, даже гиганты когда-то выведут продукт с рынка, когда спрос на него упадёт максимально, а маржинальность будет просто смешной. Ведь мы сейчас как раз и говорим об услугах, товарах и продуктах, которые доживают свой век.

Если представить услугу, товар, продукт в виде мокрого полотенца, то на более ранних этапах жизненного цикла продукта из него уже с лёгкостью отжали всю воду — маржинальность и прибыль. А сейчас нужно прикладывать колоссальные усилия, чтобы нацедить последние капли.

Правило трёх и четырёх, о котором мы говорили как о первой глобальной стратегии, гласит: ни на каком рынке не найдётся такой рыночной доли более чем для 3 игроков, чтобы такого рода игроки имели лидерство по издержкам.

Быть лидерами по издержкам могут максимум ТОП-3 игрока на рынке, для остальных компаний доля рынка окажется настолько незначительной, что эксплуатировать эффект от производства, масштаба производства и объёма продаж остальные компании не смогут.

Если клиника подходит под правило трёх и четырёх, то она может рассмотреть участие в достаточно продолжительной ценовой конкуренции для постепенного выдавливания менее крупных игроков с рынка.

Но в долгосрочной перспективе ценовая конкуренция не так выгодна, поэтому важно не только собирать маржу со зрелого рынка, но и выводить новые продукты на рынок.

То есть, если Вы хотите, так сказать, побадаться с конкурентами, то либо используйте правило трёх и четырёх, становясь в рамках этих продуктов лидерами по пациентопотоку, имейте большое количество филиалов, в которых будет представлен этот продукт, и снижайте себестоимость, так как большие объёмы позволяют снизить себестоимость каждой услуги, товара и продукта.

Или используйте стратегии зональной обороны, о которых мы сейчас расскажем, или выводите новый продукт на рынок.

Хотя и крупные игроки рынка могут использовать данные стратегии, так как они позволяют зафиксировать клинику в зоне извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов).

Все они расположены в порядке возрастания, от самых простых к самым сложным.

Таким образом, мы можем обороняться от сильных конкурентов, так как каждый сегмент пациентов будет думать, что Ваш продукт именно для него. Так может и быть, никто не запрещает реально кастомизировать продукт под сегменты, это очень важно, просто если это невозможно, то можно делать кастомизацию только для позиционирования и на уровне рекламных материалов и материалов продаж.

Напомним, данная стратегия называется «Дифференциация продукта с отставанием по издержкам». Это значит, что по продукту мы дифференцируемся, но отставание по издержкам не компенсируем. Поэтому, если клиника имеет неудачную структуру себестоимости и издержек, то перспектив всерьёз удержать и защитить прибыль у неё нет никаких.

В рамках этой стратегии клиника приводит структуру издержек и структуру себестоимости примерно в тот же вид, что и другие участники рынка, и дифференцирует свой продукт.

Это более эффективная стратегия, чем первая, поэтому она широко распространена. Впрочем, будем честными – если она и имеет эффект, то не слишком длительный.

Вместе с тем, в некоторых случаях, если клиника не занимает одного из первых трёх мест на рынке (правило трёх и четырёх), то она может использовать эту стратегию, чтобы работать с узкоспециализированными сегментами и внутри них постепенно формировать новые привычки потребления, чтобы радикально увеличить LTV.

Например, когда в городе есть крупная многопрофильная клиника с огромной долей рынка, паре небольших узкопрофильных клиник будет совсем сложно.

Но если в рамках своих нозологий они кастомизируют часть старого ассортимента под сегменты и скажут, что их продукты не такие, как в многопрофильной клинике, они другие, только для Вас. И плюс к этому, будут работать с себестоимостью, то какое-то время они смогут продолжать поддерживать объём продаж, выручки и прибыли.

Это уже довольно эффективная стратегия. А если применить анализ ценностно-стоимостной карты и структурировать услугу, товар, продукт так, чтобы оценить полезность и себестоимость каждой отдельной их части, можно повысить эффективность этой стратегии, избавляясь от наименее полезных и при этом дорогостоящих направлений.

Суть этих стратегий одинаковая, меняется только график опережения рынка. Она заключается в том, что, как мы говорили в самом начале, медицинский рынок является достаточно зрелым и даже старым.

А данные стратегии больше подходят рынкам, которые только зарождаются, так как у пациентов ещё нет понимания, какие технологии, услуги, товары и продукты есть на рынке и чем они отличаются.

В медицине таким рынком является только anti-age медицина, поэтому в полной мере эти стратегии больше применимы для них.

Ну или для очень маленьких или отдалённых городов России, для которых медицинские технологии Москвы — это что-то невероятное, недоступное и далёкое. Поэтому для клиник в таких городах можно применять данные стратегии.

Ещё более эффективный способ защиты прибыли — создание сильного, хорошо узнаваемого бренда. У таких клиник очень сложно переманить пациентов.

На Западе также принято патентовать интеллектуальную собственность — чем больше у Вас патентов, тем сложнее будет нивелировать Ваши достижения конкурентам.

Клиники, которые работают над своим брендом, инвестируют в это достаточно большие бюджеты, могут получать дополнительную маржинальность для любой услуги, товара или продукта, особенно на той части ассортимента, которая находится на финальной стадии коммодитизации, с минимальным количеством, так сказать, естественной маржи продукта.

Эта стратегия ещё раз показывает, как важно иметь данные о конечных потребителях. Борьба за владение ими идёт по всей цепочке создания ценности.

Клиники, находящиеся на рынке давно и, что самое главное, умеющие эффективно нарабатывать лояльную базу пациентов и дальше с ней эффективно работать, могут активно применять данную стратегию, защищая, таким образом, свою прибыль.

Но если бизнес-модель Вашей клиники — это работа на первичных пациентах, например, офтальмология, флебология и многие другие, то такая стратегия Вам вряд ли поможет.

Помните правило трёх и четырёх? Исключительно эффективная рыночная стратегия — стать одним из трёх (а лучше — одним из двух).

Второе звено в цепочке: производство и сборка. Например: изготовление и адаптация коронок под нужды конкретного пациента, сборка компонентов для создания имплантата.

Третье звено в цепочке: маркетинг и продажи. Например, продвижение услуги имплантации зубов, обучение персонала клиники по правильному использованию и продаже имплантатов.

Четвёртое звено в цепочке: поставка услуги и выполнение процедуры. Например, проведение процедуры имплантации зубов с использованием специально изготовленных коронок от медицинской лаборатории.

Пятое звено в цепочке: сервис и поддержка. Например, последующая забота и консультации пациента после проведённой процедуры, обеспечение поддержки и обслуживания.

Шестое звено в цепочке: сервис послепродажного обслуживания. Например, послеоперационное наблюдение за пациентом, коррекция и поддержка после проведённой имплантации.

В итоге, если очень, очень упрощённо, то, чтобы стоматологическая клиника оказала услугу по имплантации, необходимо выполнить все эти этапы.

Так вот, вернёмся к стратегии №9: «Управление цепочкой создания ценности».

Например, стоматологическая клиника может открыть свою зуботехническую лабораторию и зарабатывать ещё и на этом, забирая часть дополнительной маржи с рынка. За счёт этого производители таких продуктов могут диктовать правила всей цепочке и оптимизировать себестоимость.

Что может быть круче, чем стать крупнейшей компанией на рынке и интегрировать его сверху донизу? Это непревзойдённый способ защиты прибыли компании.

Задача установления отраслевого стандарта заключается в приучении потребителей к тому, что нормально и приемлемо пользоваться конкретным классом продуктов.

Пользователь, отправляющий документы в форматах Microsoft Word, Excel и PowerPoint, может быть уверен в том, что его адресаты смогут их прочитать — в отличие от пользователя, который пользуется приложениями Apple Pages, Numbers и Keynote.

Клиники могут не то чтобы запретить зоне извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов) мигрировать, но, по крайней мере, тот участок, где компания сейчас работает, сохранять малоподвижным или сильно подвижным.

Доля рынка этих услуг, товаров и продуктов уже расти не будет, нужно просто сохранять ту рыночную долю и базу пациентов, которую заработали ещё до «Позднего торнадо», но им необходимо снизить скорость трансформации зоны извлечения прибыли (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов).

Рост числа обращений достигается за счет точной и сфокусированной маркетинговой стратегии, которая превращает маркетинг из статьи расходов в генератор прибыли.

Снижение стоимости привлечения одного потенциального пациента является прямым следствием повышения точности и эффективности маркетинга.

Рост конверсии из обращения (лида) в реальную продажу (пациента в кресле) происходит благодаря тому, что в клинику приходят более качественные и мотивированные лиды, а процесс продажи идеально подстроен под их ожидания.

Этот показатель является мультипликативным эффектом от роста количества лидов и увеличения конверсии в продажу.

Увеличение средней суммы, которую оставляет каждый пациент, достигается за счет перехода от продажи разовых услуг к комплексным решениям и системной работе с потребностями пациента.

Выручка является итоговым показателем, который растет благодаря совокупному эффекту увеличения количества продаж и среднего чека.

Эффективное использование ресурсов клиники (кабинетов, оборудования, времени специалистов) достигается за счет предсказуемости и управляемости потока пациентов.

Валовая прибыль (выручка минус себестоимость проданных услуг) растет за счет увеличения доходов и прямого сокращения затрат на оказание каждой услуги.

Маржинальная прибыль (выручка минус переменные затраты) показывает взрывной рост, поскольку система нацелена на увеличение доходности каждой отдельной продажи и каждого вложенного в продвижение рубля.

Чистая прибыль, как итоговый финансовый результат, растет благодаря совокупному эффекту увеличения валовой прибыли и оптимизации операционных (постоянных) расходов.

Пожизненная ценность клиента, то есть общая сумма денег, которую он приносит клинике за все время, растет за счет выстраивания долгосрочных отношений и системной работы с базой.

Отдача от маркетинговых инвестиций показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в маркетинг. Этот показатель показывает взрывной рост как самый главный индикатор эффективности всей системы.

Доля рекламных расходов (ДРР) — это отношение затрат на маркетинг к полученной с него выручке. Снижение этого показателя является прямым индикатором повышения эффективности маркетинга: клиника тратит меньше денег, чтобы заработать больше.

Неутешительный итог №2 — Вы не будете понимать рынок, целевую аудиторию и конкурентов в рамках построения и развития конкурентоспособной клиники на ближайшие 3–5 лет.

Неутешительный итог №3 — Вы не будете понимать то, какие сегменты пациентов присутствуют на рынке, какие потребности есть у каждого из них, какой у них потенциал по финансовым показателям, как доводить до продаж и денег в кассе каждый из сегментов пациентов.

Неутешительный итог №4 — Вы будете работать в красном, кровавом океане с похожими друг на друга клиниками и услугами, товарами, продуктами, агрессивным маркетингом конкурентов, ценовыми войнами, низкой маржой и снижающимся спросом. Конкуренты будут демпинговать, давать скидки, Вы будете демпинговать, давать скидки в ответ, это будет приводить к низкой маржинальности Ваших услуг, товаров, продуктов, придётся работать в ноль. Вас может ожидать падение спроса и неактуальность Ваших услуг, товаров, продуктов. Вы не будете знать, как выстроить эффективную конкурентную стратегию на 3-5 лет, победить демпинг, снижение спроса и конкурентов в борьбе за пациентов и прибыль.

Неутешительный итог №5 — при сравнении с другими клиниками пациенты будут уходить к Вашим конкурентам, клиника не будет находиться в зоне извлечения прибыли на рынке (что продавать, какие условия и цены давать пациентам, чтобы при сравнении с конкурентами они всегда выбирали только Вас, а Вы могли получить желаемые финансовые показатели, забрать всю маржу и долю рынка у конкурентов), все инвестиции и усилия в привлечение пациентов и продажи не окупятся и будут напрасными.

За счёт нашей комплексной системы «Expert Box», для увеличения количества пациентов, продаж, загрузки и прибыли 2 раза за 3 месяца, без увеличения расходов на маркетинг и продажи