Проблема №3 — низкая конверсия в продажу, высокий Total CPO / CAC, пациенты уходят к Вашим конкурентам.

Проблема №4 — не получается увеличить средний чек, маржинальную прибыль и LTV на продажу и пациента.

Это не просто сотрудники, отвечающие на звонки, а комплексный пошаговый план по организации и автоматизации всего процесса реализации медицинских услуг, глобальная цель которого — гарантировать стабильный рост выручки и чистой прибыли.

Эта система включает в себя проектирование воронок для новых и повторных пациентов, внедрение логики перенаправлений и допродаж, а также использование специальных инструментов продаж и IT-платформ для сопровождения пациента от первой заявки до повторного обращения.

Такой подход устраняет хаос, обеспечивает максимальную загрузку специалистов и делает клинику полностью контролируемой на всех уровнях, предсказуемо увеличивая количество пациентов, средний чек и LTV.

Создание управляемого потока пациентов и рост конверсии: вместо хаотичной обработки заявок Вы получаете продуманную воронку продаж. Её этапы разрабатываются как продолжение цепочек продуктов в рамках моделей рентабельных продаж и карт перенаправлений. Внедрение КЭВ позволяет продемонстрировать Вашу экспертизу и сформировать доверие до обсуждения основного лечения. Это системно повышает конверсию из обращения в запись и далее в оплаченный план.

Максимизация среднего чека и пожизненной ценности пациента (LTV): система уходит от продажи разовых услуг к комплексному решению проблем пациента. Благодаря разработке комплексных планов диагностики и лечения, логичных карт перенаправлений между специалистами и модели Next Best Offer Вы не просто лечите симптом, а заботитесь о здоровье пациента в долгосрочной перспективе. Это естественным образом увеличивает средний чек и формирует лояльность, что ведет к росту LTV.

Полная автоматизация и контроль процесса продаж: интегрированная IT-платформа становится ядром системы, гарантируя, что ни одна заявка или задача не будет потеряна. Автоматизированные цепочки касаний (Follow-up) поддерживают интерес пациента и сопровождают его на каждом этапе, а руководство получает полную аналитику в реальном времени, что делает процесс продаж на 100% прозрачным и управляемым.

Формирование высокоэффективной и мотивированной команды: система предлагает четкие модели отдела продаж (двух-, трех- и четырехуровневые), снимая с ключевых сотрудников непрофильные задачи. Прозрачная система мотивации, привязанная к выполнению плана по прибыли, и стандартизированный HR-цикл (найм, адаптация, обучение) создают команду, сфокусированную на достижении финансовых результатов.

Принятие решений на основе данных и постоянное улучшение качества: ОКК и регулярный менеджмент на основе операционных отчетов позволяют оценивать коммуникации на всех этапах. Это инструмент не для наказания, а для выявления точек роста и слабых мест. Аналитика продаж и когортный анализ помогают понять, какие стратегии приносят самых прибыльных пациентов в долгосрочной перспективе.

Подробное описание того, за счёт чего будет обеспечен рост каждого финансового показателя, будет описано далее, после презентации всей методологии.

Пациенты получают информацию, смыслы, выгоды, клиентский опыт на всех этапах пути пациента от нескольких клиник, сравнивают её и в итоге принимают решение — у кого будут получать медицинские услуги. Даже если пациент уже был у Вас на консультации, проходил диагностику, то не факт, что он останется у Вас на лечение.

Всё будет зависеть от того, насколько Ваши предложения конкурентоспособны, насколько Ваш персонал квалифицирован, внимателен, насколько эффективно Вы проводите презентации, какой клиентский опыт получил пациент, каким образом Вы держите связь с пациентом в рамках перенаправлений, чтобы удержать его в клинике.

Многих представителей клиник передёргивает от слова «продажи», оно уже стало синонимом втюхивания и впаривания. Всё это происходит из-за того, что многие люди из сферы продаж не задумываются над тем, что мы делали на первых этапах.

На основе анализа рынка, анализа SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), анализа конкурентов мы разрабатывали ассортимент, карту продуктов и УТП, которые реально нужны пациентам. Делали так, чтобы пациенты поняли, что у Вас лучшие врачи, медицинский персонал, оборудование, сервис и т.д.

Пациент не эксперт в медицине, для него его SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.) — это тёмный коридор, он не видит, куда идёт и что в конце.

Поэтому он проходит путь пациента, этапы воронки продаж, чтобы собрать информацию, проанализировать её и принять решение — у кого он будет получать медицинскую помощь.

А Вы должны не продавать, а проводить презентации информации, смыслов, выгод из базы знаний «Мед-Компас», которые пациент может получить от тех ресурсов, которыми располагает клиника, для того чтобы реально помочь пациенту в рамках его SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.).

Тем самым Вы включаете ему лампочки в этом коридоре. И в конце пациент говорит: «А, теперь я понял, что со мной, понял, какие методы диагностики, лечения, реабилитации бывают, чем они отличаются. Я понял, что мне подходит такой-то план диагностики и план лечения, потому-то, потому-то. И у Вашей клиники есть всё необходимое и самое современное, чтобы мне помочь. А Ваш врач один из самых опытных в этом вопросе специалистов, потому-то, потому-то. Ваши цены такие-то. Да, они действительно рыночные. Да, пожалуй, я выберу Вашу клинику».

«Нам нужно увеличивать конверсию лид → план лечения. Сейчас она у нас всего 9%. На стратсессии решили, что это для нас ключевая задача».

Это нам однажды сказал собственник одной из клиник. И вообще очень часто в разных клиниках звучит подобная задача: нужно увеличить конверсию из лида в план лечения, а также % выхаживаемости планов лечения и т.д.

Но это скорее цель, а не задача. И если её не конкретизировать, то над ней будет очень сложно работать.

Как увеличить конверсию из лида в план лечения? Нужны лиды на входе более качественные? Или возражения надо лучше отрабатывать? Или лучше контролировать перенаправления в клинике и не терять пациентов? Или лучше презентовать план лечения на финальной консультации?

Обычно решают, что надо делать всё перечисленное, окапываются в этой задаче — и бросают. А на следующей стратсессии снова ставят задачу увеличить конверсию с 9% до скольки-нибудь.

По-настоящему повлиять на конверсию из лида в план лечения можно только через воронку продаж.

Воронка продаж — это последовательность этапов, через которые проходит пациент от заявки до оплаты. И зная эти этапы, мы лучше понимаем, над чем конкретно нужно работать, чтобы получить больше продаж.

Так, у многих клиник самыми важными этапами воронки продаж являются первичная консультация с презентацией плана диагностики и/или финальная консультация с презентацией плана лечения. Значит, их задача в рамках повышения конверсии в продажу — больше пациентов доводить до этих этапов. Звучит уже не так размыто.

Чтобы контролировать одну большую конверсию, разбиваем её на несколько маленьких.

Конечная цель — продажа. Естественно. Но пока пациент не оплатил, он движется по воронке продаж, переходя от этапа к этапу, например, так:

И у каждого из этих этапов — своя цель. Смотрите:

Вроде всё очевидно, но часто бывает, что операторы колл-центра, администраторы, кураторы, врачи не понимают цель каждой отдельной коммуникации. Тогда случаются такие диалоги:

— Ты сейчас зачем звонишь пациенту?

— Чтобы получить деньги.

— А часто тебе после первого звонка переводят деньги?

— Никогда...

Если же процесс продажи не разбит на этапы или у каждого из этапов нет четкой цели, то квест под названием «продажа» превращается в пустые скитания: коммуникация строится как попало, операторы колл-центра, администраторы, кураторы, врачи пытаются продать при первом контакте, а пациент не понимает, что от него хотят и сливается.

Цели должны быть четкими. Прояснить цели каждого этапа воронки — простое действие. И часто клиникам кажется, что это очевидно и не стоит внимания.

У каждого этапа воронки есть своя цель, и Вы должны плавно вести пациента от этапа к этапу: от заявки к звонку, от звонка к консультации, от консультации к плану диагностики и/или лечения, от плана диагностики и/или лечения к предоплате и так далее, а не продавать при первом звонке. Чтобы операторы колл-центра, администраторы, кураторы, врачи помнили о своих задачах, нужно разбить процесс продажи на этапы и для каждого прописать отдельную цель.

Для этого и нужны задачи — они фиксируют информацию и напоминают о следующем шаге, например в МИС и/или CRM.

В каждой беседе с пациентом Вы должны делать попытку продать следующий этап воронки продаж. Если пациент купил — мы добились цели. Если отказался — фиксируем отказ, если не сказал «да» или «нет» — ставим задачу и фиксируем перенос.

В итоге, зная все этапы воронки продаж, а также цели по каждому из них, операторы колл-центра, администраторы, кураторы, врачи должны работать по принципу «продажа — отказ — перенос». Когда по каждому пациенту, находящемуся на том или ином этапе воронки продаж, в МИС и/или CRM должен стоять соответствующий статус и задача.

Самой распространённой ошибкой в системе привлечения пациентов является то, что клиники сразу называют цены или пытаются сразу закрыть пациента на дорогостоящий план лечения, упуская из виду то ключевое действие, которое в наибольшей степени влияет на принятие положительного решения со стороны пациента о лечении именно в Вашей клинике. Это действие называется КЭВ — ключевой этап воронки.

Это какое-то яркое событие в работе с пациентом между моментом, когда Вы поняли, что запрос пациента квалифицированный (он нуждается в Ваших услугах и соответствует Вашей ЦА), и его решением о комплексном / дорогостоящем лечении.

Цель КЭВ — создать максимальное доверие с пациентом, продемонстрировать экспертность врачей и оснащенность клиники. Лучший способ для этого — показать ценность клиники и профессионализм врачей на практике.

Может ли быть такое, что в клинике отсутствует КЭВ? Да, может. КЭВ — это тот этап, после которого вероятность конверсии пациента в комплексное / дорогостоящее лечение составит не менее 50%. Если в Вашей системе привлечения пациентов нет такого этапа, разработайте его.

Например, «Комплексная первичная консультация с УЗИ-диагностикой и предварительным планом лечения» или «Check-up «Причина боли в спине»: консультация невролога + МРТ 1 отдела позвоночника + заключение» — это не дополнение к продаже лечения, а конкретный мини-продукт со своими:

Техническими характеристиками: консультация 40-60 минут, УЗИ на аппарате экспертного класса, заключение врача высшей категории, план лечения с вариантами.

Торговыми предложениями: стоимость пакета на 30% ниже по отдельности, запись на завтра, скидка 10% на дальнейшее лечение при записи в день консультации.

УТП: «За 1 визит узнайте точную причину Вашей проблемы и получите ясный план решения — без давления и обязательств начать лечение сразу».

Правило №1 — всегда предлагать пациенту КЭВ, а не сразу комплексное лечение.

На КЭВ должны попадать только квалифицированные пациенты (с реальной проблемой, входящей в Ваш профиль, финансово готовые к лечению).

И в то же время, каким бы горячим пациент ни казался по телефону, всё равно его сначала нужно закрыть на КЭВ (консультацию, диагностический пакет), а только потом подробно рассказывать о полном плане лечения и его стоимости.

Нет КЭВа — нет доверия и понимания ценности клиники. Нет доверия — нет решения о лечении именно у Вас.

Правило №2 — не раскрывать детали и стоимость всего плана лечения до КЭВ.

Если пациент пытается выяснить точную стоимость или все детали сложного лечения до прохождения КЭВ, то передача ему этой информации вслепую убьёт продажу.

Он 100% находится в стадии сравнения клиник, и одни и те же цифры и описания процедур по телефону (до очного визита) и после КЭВ (когда врач показал экспертность, клиника — оснащение, а пациент почувствовал заботу) будут обладать совершенно разным градусом доверия и ценности.

Поэтому детальную презентацию полного плана лечения с ценами нужно делать только после успешного прохождения пациентом КЭВ. В первом звонке или онлайн-запросе лучше ярко продавать сам КЭВ (как продукт) и показывать выгоды от перехода на этот этап воронки для самого пациента.

Правило №3 — подтверждать КЭВ минимум 2 раза.

Продажи — это настойчивость. Если пациент сказал «да», это ещё не значит, что он купит. Его нужно за руку довести.

Поэтому после того, как Вы записали клиента на консультацию, не будет лишним отправить ему SMS с напоминанием, позвонить накануне и позвонить с подтверждением в день записи. Дело не в том, зачем Вы звоните.

Дело в напоминании о себе. Наш событийный поток настолько плотный, что Ваше рекламное сообщение легко может затеряться в голове клиента.

Правило №4 — доходность на КЭВ кратно падает с каждым днём, поэтому необходимо стараться записывать пациента сразу на сегодняшний день или на ближайшие 1–3 дня.

Jobs To Be Done №1: хочу преодолеть трубный фактор бесплодия (непроходимость / отсутствие труб) с помощью ЭКО, как наиболее прямого пути к беременности.

Jobs To Be Done №2: хочу преодолеть бесплодие, связанное с мужским фактором (тяжелая олиго / астено / тератозооспермия) или необходимостью использования донорских сперматозоидов, с помощью специализированных методов ЭКО (ИКСИ, ПИКСИ).

Jobs To Be Done №3: хочу преодолеть бесплодие, связанное со сниженным овариальным резервом (СЯР) или преждевременным истощением яичников (ПИЯ), и получить шанс на беременность с использованием собственных яйцеклеток, возможно, с применением ПГТ-А для отбора жизнеспособных эмбрионов.

Jobs To Be Done №1: хочу избавиться от близорукости (миопии) слабой и средней степени (-1.0 до -6.0 D) для повседневной жизни без очков / линз.

Jobs To Be Done №2: хочу исправить сложный астигматизм (высокие степени, смешанный астигматизм) и/или гиперметропию (дальнозоркость), чтобы получить стабильное качественное зрение, возможно, с учетом профессиональных нагрузок.

Jobs To Be Done №3: хочу исправить близорукость высокой степени (выше -6.0 D) и/или тонкую роговицу, где стандартные методы LASIK / Femto-LASIK неприменимы или рискованы, с помощью щадящих технологий (ФРК, ReLEx SMILE).

Jobs To Be Done №1: хочу восстановить один отсутствующий зуб (одиночный дефект) в зоне улыбки или жевания с помощью импланта, чтобы избежать обточки соседних зубов под мост.

Jobs To Be Done №2: хочу восстановить несколько отсутствующих зубов подряд (включенный дефект) или в конце зубного ряда (концевой дефект) с помощью мостовидного протеза с опорой на импланты, чтобы получить несъемную конструкцию и избежать съемного протеза.

Понимая всю цепочку работ пациента, Вы сможете выстраивать бесшовные маршруты внутри клиники между разными специалистами. Это системно повышает средний чек и LTV, так как пациент получает полное решение своей проблемы в одном месте.

Это значит, что для каждого SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.) и этапа пути пациента заранее определено, куда и в какой момент должен быть перенаправлен пациент (между услугами, специалистами, отделениями) на основе его запроса, статуса, предыдущего опыта и готовности к следующему шагу.

В итоге, для каждого SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), ассортиментной матрицы по модели Next Best Offer и этапов воронки продаж, клинике необходимо разработать карты перенаправлений, а контроль за их выполнением должен осуществляться с помощью CRM и этапов воронки продаж.

Именно комплексные планы диагностики и лечения позволяют получить плановые средние чеки, выручку, валовую прибыль, загрузку клиники, LTV, чтобы окупить дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO), а также получить нужный объём маржинальной прибыли.

Например, я записался к стоматологу по вопросу кариеса, пришел на консультацию, и сказал, что меня беспокоит еще один зуб. В это время врач просто озвучил стоимость кариеса, в рамках которого я обратился, и спросил: «Будете его лечить?».

После лечения кариеса врач сказал, что я могу идти, а на вопрос о том, что мне можно сделать с другим зубом, он ответил, что сейчас придёт следующий пациент, и если мне что-то нужно, я могу потом сам позвонить и снова записаться на приём.

То, что в клинике не любят деньги и не заботятся о здоровье пациентов, я понял сразу, но такие клиники встречаются часто: 7 из 10 ведут себя точно так же, и это не только стоматологии.

Дело в том, что эксперт — это Вы, а не пациент. Не он должен у Вас что-то спрашивать и выпрашивать, это Ваша обязанность рассказать ему о его проблемах со здоровьем.

Если к Вам пришёл пациент, у которого комплексные проблемы, которые Вы можете решить, то необходимо составить пациенту комплексный план диагностики и лечения, презентовать то, как Ваша клиника с помощью своих ресурсов может закрыть его SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), а также рассказать про последствия, которые могут быть, если медлить с принятием решения.

И не нужно смотреть, что у пациента рваные ботинки, не нужно думать о том, что у него нет денег. Деньги на здоровье есть у всех, да и одежда не показатель достатка. Как и седина — не признак мудрости. А вот то, что Вы стесняетесь, боитесь или не считаете нужным презентовать комплексные планы диагностики и лечения, делает плохо всем.

Пациенты не узнают о своих проблемах со здоровьем или остаются один на один с проблемой, не зная, как с этим быть, что делать. Просто потому, что врачу либо всё равно на пациентов, либо он увидел у него дырявые ботинки и сам за него решил, что ему лечиться не нужно.

Медицинские услуги и товары — это продукты сложного выбора: пациентам требуется много времени, чтобы разобраться в своём симптоме, диагнозе, методах диагностики, лечения, технологиях, врачах, сравнить клиники, чтобы принять окончательное решение, кому доверить своё здоровье. А комплексные планы диагностики и планы лечения требуют контроля за перенаправлениями и выхаживаемостью. Это значит, что циклы диагностики и лечения в медицине очень большие, пациенты могут теряться.

В итоге, не запускаются нужные цепочки допродаж, пациенты не отправляются к смежным специалистам, на диагностику, в лабораторию, не доходят до финальной консультации и презентации комплексного плана лечения. Это приводит к тому, что не получается управлять средним чеком, выручкой, валовой прибылью и LTV.

То же самое касается циклов сделки и температуры лидов. На этапе привлечения пациентов мы говорили о том, что существуют различные связки рекламных инструментов, которые позволяют доносить разный объём информации, смыслов, выгод. В итоге, Вы можете получать лиды разной температуры.

Например, в Яндекс Картах пациент не может получить столько информации о конкретной услуге, товаре, продукте, враче, сколько он мог бы получить на Landing page и уж тем более в автоворонке.

Соответственно, чем меньше информации, тем холоднее лид. Просто для разной температуры лидов — своя стратегия их обработки, доведения до продаж и прибыли.

Клиника не может получать только горячие лиды: большинство из них, как правило, будут холодные. Да, человек оставил заявку, но это ещё не значит, что он готов платить. Кто-то просто приглядывается, кто-то думает, кто-то вообще не понял, куда попал.

Поэтому, для того чтобы доинформировать, прогревать пациентов разной температуры после их обращения в Вашу клинику, для доведения их до денег в кассе потребуется разный объём информации, смыслов, выгод, разное количество касаний с пациентами в зависимости от их SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), температуры и Вашего предложения.

Этот термин часто используется в продажах, маркетинге и обслуживании клиентов. Follow-up включает различные формы коммуникации, такие как письма, звонки или сообщения, которые помогают оператору колл-центра, администратору, куратору доинформировать пациентов, прогревать их, оставаться на связи, поддерживать их вовлеченность, контролировать перенаправления и выхаживаемость планов диагностики и планов лечения.

Так как зачастую люди не готовы принять решение сразу после первого контакта, построение цепочек follow-up коммуникации с пациентами в рамках SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), этапов воронки продаж и карты перенаправлений помогает кратно повысить конверсии воронки продаж, сократить циклы сделки, диагностики, лечения, не терять пациентов при перенаправлениях, увеличить средний чек, выручку, валовую прибыль и LTV.

Работа ведется посредством digital-рекламы в соцсетях, рассылок, звонков, объявлений и сарафанного радио. Постепенно у потребителя возникает ощущение знакомства с брендом, доверие и появляется готовность совершить покупку.

Теория семи касаний поможет, когда Вы поймете, какой путь принятия решения проходит потенциальный пациент. Зная это, Вы сможете решить, с помощью каких опций можно воздействовать на пользователя и подготовить его к приобретению услуги или товара.

На этапе плана продаж от прибыли, с помощью моделей рентабельных продаж Вы формировали связки услуг, товаров, продуктов, чтобы получить желаемые средние чеки, выручку, валовую прибыль и LTV, чтобы эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы с каждой продажи оставалась маржинальная прибыль, а не убыток.

Таким образом, Вы поняли, на какие услуги, товары, продукты в рамках каждого направления Вашей клиники необходимо привлекать пациентов с помощью платных инструментов привлечения пациентов, а на какие услуги, товары, продукты Вы можете получать пациентов бесплатно, с помощью перенаправлений и допродаж.

Это позволит гарантировано окупать Total CPO / CAC, получать маржинальную прибыль и LTV с каждой продажи и пациента.

Далее, на основе выбранных стратегий получения лидов, которые Вы выбирали на этапе плана продаж от прибыли, Вы собирали конкретные связки рекламных инструментов (комбинация инструментов охвата и захвата) для стабильного выполнения плана по количеству лидов и цене лида по каждому направлению клиники, инструменту привлечения пациентов и когорте пациентов в рамках плана продаж от прибыли, а также получения стабильной окупаемости инвестиций в маркетинг и продажи.

В зависимости от собранных связок рекламных инструментов, Вы стали получать лиды различной температуры: ледяные, холодные, тёплые, горячие и очень горячие лиды.

У многих предпринимателей есть иллюзия: все лиды — это потенциальные пациенты. А значит, если правильно их обработать, получится продать каждому.

Но, к сожалению, невозможно продать всем. Не существует технологии, которая приводила бы к 100% конверсии в продажу. Среди лидов всегда есть те, кто не купит никогда, как бы хорош ни был оператор колл-центра, администратор, куратор, врач:

А если клиника пытается продать лидам, которые никогда не купят, сотрудники отдела продаж теряют время. Клиника могла бы потратить полчаса, довести своего пациента до продажи и получить выручку, но она вместо этого выясняет потребности, проводит демонстрацию услуг, товаров, продуктов и отрабатывает возражения лида, который не планирует покупать, а просто интересуется. Так клиника теряет время и деньги.

Время — самый ценный ресурс, именно оно превращается в выручку клиники. Если на операторов колл-центра, администраторов продолжит сыпаться бесконечное количество заявок, они всё ещё не будут успевать их отрабатывать.

Задача — научиться отбирать своих пациентов. Каждый день операторы колл-центра, администраторы должны решать: кому звонить в первую очередь? На кого тратить время? Они могут просто звонить всем и тратить ресурсы на тех, кто никогда не купит, а могут квалифицировать лидов.

Критерии важны, потому что если неправильно квалифицировать пациентов, сотрудники отдела продаж будут тратить время на тех, кто не может купить. А это приводит к четырем неприятным последствиям:

Чаще всего в клиниках вообще никак не квалифицируют пациентов, хотя внедрение такой квалификации дает рост конверсии в 1,5 раза — это проверено нами на многих клиниках.

Шаг 1. Составить портреты пациентов. Он составляется на основе критериев, которые объединяют тех людей, что у Вас уже покупали.

Самый простой способ выделить такие критерии — открыть успешные сделки в МИС или в CRM-системе и понять, что объединяет пациентов из этих сделок. Для анализа можно использовать такие блоки критериев:

Шаг 2. Подготовить список вопросов. На основе портретов нужно составить список вопросов, по которым операторы колл-центра, администраторы, врачи, кураторы смогут квалифицировать пациентов. У разных клиник вопросы отличаются, но есть четыре блока, которые подходят всем — это блоки потребность, сроки, бюджет и полномочия.

Шаг 3. Квалифицировать клиентов. Вопросы помогают отделять «своих» пациентов от «не своих». Но не всегда с первого взгляда понятно, к какой категории относится лид. Поэтому советуем использовать технику «ABC» — по ней лиды делятся на три условные категории:

Таблица ABC квалификации лида:

По полю «Приоритет» операторы колл-центра, администраторы смогут с одного взгляда определять, на кого сейчас нужно потратить время. Принцип такой:

Квалификация помогает расставлять приоритеты: кого обрабатывать в первую очередь, кого во вторую. Если пациент не подходит под категорию «AAA» сейчас, но готов купить через полгода, это не значит, что с ним вообще не нужно работать. Нет. Тут нужно поставить задачу и дожать через полгода.

В Вашей CRM-системе действительно находятся лиды, привлеченные в разные месяцы, а циклы сделки очень длинные. Пациент, который обратился к Вам в январе после рекламной кампании, может пройти диагностику в феврале, а начать основное дорогостоящее лечение только в марте или апреле.

Если просто смотреть на общий список пациентов и выручку за март, Вы видите деньги и от «январских», и от «февральских», и от «мартовских» пациентов. Это создает иллюзию и не дает ответа на главный вопрос: окупились ли инвестиции, которые мы сделали в январе, чтобы привлечь ту самую группу людей?

Когортный анализ — это когда мы перестаем смотреть на «общий котел» и начинаем анализировать пациентов группами, или «когортами».

Когорта — это группа пациентов, объединенных по одному признаку. Для нас главный признак — месяц первого контакта. То есть, все лиды, которые Вы получили в январе, — это «январская когорта». Все, кто пришел в феврале, — «февральская когорта», и так далее.

Теперь мы не просто смотрим на общие цифры, а целенаправленно отслеживаем путь каждой когорты во времени. Мы берем «январскую когорту» и следим, как именно она проходит модели рентабельных продаж, этапы воронки продаж, ассортиментную матрицу по модели Next Best Offer, перенаправления и приносит деньги в кассу месяц за месяцем:

Таким образом, мы, например, привлекаем пациентов на Lead Magnet, а затем постепенно перенаправляем и допродаём Tripwire, Core Product / Down Sell / Up Sell, Cross Sell, Return Path, и зарабатываем не в моменте, а за счёт перенаправлений и допродаж в рамках всего пути пациента.

Мы увеличиваем средние чеки, копим выручку, получаем максимальную совокупную валовую прибыль, LTV со всего пути пациента, и нам не составит труда эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

Мы как бы «убиваем когорту» — то есть доводим пациентов одного месяца до денег в кассе, наблюдая, как постепенно копятся их средние чеки, выручка и, что самое главное, маржинальная прибыль.

Ценно будет уже само по себе то, что Вы выберете себе модель продаж. Потому что иногда отделы продаж вырастают сами по себе, и даже не было возможности подумать, а какая модель подходит лучше всего. И модель в итоге такая, какая получилась.

Эффективность клиники напрямую зависит от выбранной модели взаимодействия с пациентами. Важно учитывать специфику Вашей клиники: ориентирована ли она на большой поток типовых запросов или на активное привлечение пациентов с помощью связок рекламных инструментов.

Правильно подобранная модель не только оптимизирует рабочие процессы, но и предотвращает выгорание персонала, значительно повышая конверсию из обращений в записи и успешные лечения.

Администратор: принимает все входящие звонки, осуществляет запись, встречает пациентов и координирует их в клинике.

Оператор колл-центра: полностью сосредоточен на телефонных коммуникациях (входящие / исходящие звонки), первичной квалификации пациентов, записи на прием, сопровождении пациента в рамках всего пути пациента и ведении CRM.

Администратор: работает исключительно на территории клиники – встречает, сопровождает и координирует визиты пациентов.

Врач: проводит консультации, презентации, диагностику и лечение.

Ключевые преимущества: четкое разделение обязанностей обеспечивает эффективную обработку лидов, повышение качества обслуживания и минимизацию потерь на каждом этапе пути пациента.

Добавляется куратор лечения: этот специалист помогает врачу в презентации планов диагностики и лечения, компенсируя сложности, связанные с «продающими» аспектами для медицинского персонала. Куратор также курирует пациента после приема: проводит комплексные презентации, предоставляет дополнительную информацию, отвечает на вопросы, мотивирует к началу или продолжению лечения и отправляет напоминания.

Ключевые преимущества: частичная разгрузка врачей, значительное сокращение потерь пациентов на этапах перенаправлений, повышение конверсии в оплаченные планы лечения, а также формирование оптимального среднего чека и показателя LTV.

В зеленых ячейках календаря — задачи, которые ведут к продажам: звонки, встречи, счета, планы диагностики, планы лечения и так далее.

Но в реальности сотрудники часто обрастают дополнительными функциями:

Результат — это продукт продавца — то, что в итоге он должен создавать для клиники. Елена создает единственный продукт — деньги в кассе, а Алина — кучу разных и вроде полезных, но вот только среди этих продуктов совсем мало главного — продаж и оплат.

Так получается из-за лишних функций. Лишние функции отбирают у сотрудников время, и они не успевают продавать. И это приводит к трём печальным последствиям:

Как снять непродающие функции с сотрудников. Есть только один способ снять непродающие функции — делегировать их кому-то другому. Этим кем-то может быть ассистент отдела продаж или целое подразделение.

Например, функции можно перераспределить так:

Согласно этому подходу, нужно увеличивать численность персонала, пока получаемая от этого прибыль перекрывает издержки на оклад, мотивацию, соц. отчисления, командировочные, оснащение рабочего места и т.д. Метод основан на эмпирических данных, свидетельствующих о том, что найм каждого нового сотрудника приносит меньше прибыли, чем предыдущего. Если первый менеджер приносит компании 100 рублей, то второй принесет лишь 95, третий — 90 и т.д.

На первый взгляд, все понятно. Пока продажи растут — нанимайте и нанимайте, а когда рост прекратится... увольняйте и начинайте все сначала. Шутка. На самом деле так делать точно не стоит, и вот почему.

Когда Вы безосновательно раздуваете отдел продаж, он становится неуправляемым. Чем больше народа, тем больше вероятность потерять важную задачу, пропустить сроки и просто переложить ответственность на коллегу. Таким образом, эффективность отдела снижается, рост прибыли замедляется. А когда Вы начинаете увольнять людей, Вы демотивируете оставшихся и портите имидж компании (особенно если работники покидают ее недовольными).

Еще один важный недостаток метода приращений — сложность в оценке ожидаемого дополнительного дохода от каждого нового менеджера. Повлиять на прибыльность могут самые разные факторы — от атмосферы в коллективе и личных проблем до изменения спроса, рыночных тенденций, ценовой политики компании, снижения качества продукции, поведения конкурентов и т.д. Делать прогнозы — все равно что на кофейной гуще гадать.

Этот метод хорошо подходит компаниям, которые имеют неоднородную базу клиентов, на обслуживание которых уходит разное количество времени. Согласно методу рабочей нагрузки, предполагается, что все менеджеры выполняют одинаковый объем работы.

Формула выглядит следующим образом: Численность сотрудников = Трудозатраты на обслуживание всех клиентов / Объем работы, направленной только на продажи, приходящийся на одного сотрудника.

После этого рассчитайте трудозатраты на всех клиентов, умножив трудозатраты на каждую категорию и количество клиентов в каждой категории, а затем сложив полученные величины. Трудозатраты на обслуживание всех клиентов = (2,5 х 550) + (7,5 х 300) + (20 х 150) = 6 625 (человеко-часы). Мы получили первую величину, необходимую для нашей формулы.

Согласно статье 91 ТК РФ стандартная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. В 2023 году при 40-часовой рабочей неделе объем рабочего времени составит 1 973 часа. Данные для каждого года публикуются в производственном календаре, например, в системе «Гарант».

Далее вычислите, сколько времени менеджер расходует на продажи, а сколько занимает остальная деятельность (документооборот, участие в совещаниях и т.д.). Для этого проведите анализ затрат рабочего времени, например, с помощью самоконтроля персонала — составления ежедневной отчетности о выполненной работе в хронологическом порядке, фотофиксации рабочего процесса. Несмотря на то, что такую отчетность легко подделать, все же сам факт того, что вы следите за тем, чем заняты работники, будет действовать на них отрезвляюще.

Допустим, что продажи занимают 55% рабочего времени или 1 973 х 0,55 = 1 085,15 часов / год. Теперь используйте формулу для расчета численности персонала:

На первый взгляд это простой и удобный метод, однако он не учитывает факторы, которые влияют на трудозатраты:

Согласно этому методу, чтобы высчитать количество менеджеров, нужно разделить прогнозируемый объем продаж на средний объем продаж одного специалиста. На первый взгляд формула получается очень простой:

Численность персонала = Прогнозируемый объем продаж / Производительность труда одного специалиста.

Но это только начало. По такой формуле можно получить лишь ориентировочный показатель, который не учитывает невыходы на работу, текучку, различия в квалификации специалистов, поэтому ее стоит скорректировать.

Численность персонала = (Прогнозируемый объем продаж / (Объем рабочего времени х Плановый объем работы на одного менеджера х Коэффициент выполнения норм)) х Коэффициент невыхода.

При этом:

В итоге наша формула приобретает такой вид:

Численность персонала = (Прогнозируемый объем продаж / (Объем рабочего времени х Плановый объем работы на одного менеджера х (Плановый объем работы на одного менеджера / Фактический объем работы на одного менеджера))) х (1 + ((Дни отпуска + Дни неоплачиваемого отпуска + Норматив больничных) х 8) / Объем рабочего времени)

Кажется, от былой простоты метода разбивки не осталось и следа? Давайте рассмотрим использование формулы на практике.

Цель компании — объем продаж в 500 000 000 рублей. При 40-часовой рабочей неделе объем рабочего времени составит 1 973 часа. Плановый и фактический объемы работы на одного менеджера можно запросить у руководителя отдела продаж. Допустим, что в нашей компании плановый объем работы составляет 25 000 рублей, а фактический — 20 000 рублей. Как правило, при 8-часовой рабочей неделе нерабочее время составляет 392 часа, поэтому доля нерабочего времени составит 392 / 1 973 = 0,2. Тогда коэффициент невыхода будет равен 1 + 0,2 = 1,2.

Мы рекомендуем использовать обе формулы. Это позволит избежать ошибок. Погрешность допустима, но, если цифры будут различаться очень сильно, значит, Вы что-то упустили, и нужно перепроверить расчеты.

И помните, что задача менеджера по активным продажам искать новых клиентов, а не вести и продавать старым! Если Ваши менеджеры по продажам ведут действующих клиентов, то у них совершенно точно не останется время на поиск новых клиентов и рост продаж в компании прекратиться. Задача менеджера по продажам довести нового клиента до новой продажи, получить первые деньги, передать его менеджеру и навсегда забыть про него. Задача менеджера по ведению клиентов, чтобы клиент работал с Вашей компанией долго и плодотворно.

В отличие от сейлз-менеджеров специалисты колл-центра не продают, а оказывают комплексную поддержку клиентов по телефону.

На первый взгляд расчет числа специалистов выглядит просто — нужно поделить количество звонков в день на количество звонков, которое в среднем может принять один оператор. Однако такой подход очень упрощен. Например, он не учитывает часы пиковой нагрузки и невыходы сотрудников на работу по различным обстоятельствам.

В отличие от отдела продаж, численность которого мы считали вручную, количество операторов колл-центра можно посчитать с помощью калькулятора Эрланга С — автоматического инструмента, который учитывает:

В Интернете есть много бесплатных калькуляторов, выбирайте привлекательный интерфейс и пользуйтесь.

Для организации работы колл-центра нужно не только подобрать нужное количество персонала, но и рассчитать количество телефонных линий. Сделать это позволит калькулятор Эрланга В. Здесь все еще проще, достаточно указать всего две переменные – количество звонков в час и среднюю продолжительность разговора.

Получить данные для внесения в калькуляторы можно из личного кабинета IP-телефонии, виртуальной АТС, автоматического дистрибутора вызовов ACD, CRM-системы, системы учета вызовов (call-logging system) или коммутатора.

Вывод: расчет численности персонала отдела продаж и колл-центра — ответственная задача. Сначала проанализируйте работу отдела, найдите точки роста, которые позволят повысить эффективность работы уже сейчас. После этого рассчитайте требуемое количество персонала с помощью формул или калькулятора.

Почему многие отделы продаж работают без плана? Потому что зачастую план не выполняется, и собственник или РОП теряет смысл в постановке плана.

Сотруднику отдела продаж ставят оклад + процент от маржи (или выручки). Это удобно.

Для чего нужен план продаж? Во-первых, план нужен для планирования чистой прибыли. Во-вторых, для планирования финансового учета в PnL.

Как поставить план, который реально выполнить?

Нужно прописать воронку продаж. Например:

Нужно посчитать конверсии по воронке продаж на каждом этапе по каждому сотруднику отдела продаж. Например:

Например:

Если у Вас 3 сотрудника, то план ставится:

Запас ставим на случай, если кто-то в команде облажается.

А теперь очень важная мысль! Если воронка продаж выстроена правильно и каждый сотрудник выполняет свои метрики, завалить план продаж практически нереально.

Руководитель отдела продаж, или просто РОП, — человек, который станет капитаном корабля под названием «отдел продаж».

Предприниматели возлагают на РОПа очень большие надежды. Кажется, что вот найдем правильного человека на эту роль — и, наконец, у нас появится сильный отдел продаж. А пока классного РОПа нет, то о чем вообще говорить? Сначала РОП, потом результаты.

Это иллюзия, что найдется такой специалист, который придет, построит отдел продаж и потом сам же его возглавит, выполняя и повышая планы по продажам.

Нет, конечно, в природе есть такие уникумы, которые и построят отдел продаж, и выстроят в нем регулярный менеджмент. Только вот это редкие и очень востребованные специалисты. Скажем честно: вряд ли получится такого найти. Гораздо больше вероятность построить отдел продаж, если разделить эти компетенции: сначала построить отдел продаж, а потом нанять туда РОПа именно как управленца.

Руководитель отдела продаж — это не лучший продавец, который сам закрывает больше всех продаж, а тот, кто организует остальных сотрудников и выполняет план их руками.

Задача РОПа — организовать работу отдела продаж так, чтобы добиться поставленных целей. Он как дирижер: управляет и смотрит сверху, но не играет на скрипке сам.

Некоторые владельцы бизнеса пытаются сэкономить и делают в формате «я все сам», но на определенном уровне компании понимаешь, что это не вариант. Поэтому РОП должен обеспечить управление и контроль конкретной области, в данном случае области продаж.

Контроль — это обладание властью над ситуацией. РОП является причиной выполнения или невыполнения плана. А помимо функции контроля, есть еще множество основных функций, которые необходимо выполнять руководителю — это огромное количество времени.

Планирование — на основе цифр РОП раскладывает план по достижению цели. Он декомпозирует план продаж и расписывает действия, которые помогут его выполнить.

Планирование — это регулярное действие. Каждый день, неделю, месяц РОП планирует будущее, опираясь на цифры и показатели.

Организация — РОП делает так, чтобы план превратился в реальность. Определяет, что должно быть сделано и кто это будет делать. Сюда же входит общение и координация с руководителями, собственником и сотрудниками.

Например, РОП координируется с собственником и делает так, чтобы отдел продаж получил нужные для выполнения плана ресурсы или вместе с ним корректирует план до реальных цифр.

Обучение сотрудников — это тоже функция РОПа. Руководитель отдела продаж обучает сотрудников отдела продаж не только продажам, но и работе с различными инструментами, например, телефонией, МИС, CRM, 1С.

Обучение — это регулярные тренировки. Ежедневное обучение по 30-60 минут дает больше результатов, чем крутой мощный трехдневный тренинг раз в год.

Важно, чтобы обучение строилось именно в формате тренировок. Часто бывает, что теории много, а практики — ноль. Тогда толку нет. Нужно, чтобы каждый новый навык сотрудники отрабатывали на практике и внедряли в работу. И вот функция РОПа — проводить такие отработки.

Контроль — это способность начать, изменить или остановить. Например, РОП может контролировать выполнение дневных, недельных или месячных планов, следить за соблюдением технологии продаж или проверять, как сотрудники пользуются МИС и CRM-системой. Без контроля нет смысла в планировании и организации.

Мотивация — тут речь не о табличке с KPI, расчетом премий или штрафов, а о более глобальных вещах. РОП должен постоянно думать: «Как сделать так, чтобы люди хотели со мной работать? Как быть лидером? Как вести людей за собой?»

С одной стороны, теперь мы не ждем, что РОП построит нам отдел продаж — поэтому найти подходящего специалиста на эту роль будет проще. С другой стороны, даже с запросом исключительно на управление нужно будет постараться, чтобы найти хорошего РОПа. Впрочем, как и любого другого сотрудника.

1. РОП «по залёту». Как правило, ещё вчера он был сотрудником отдела продаж, показывал высокие результаты и решил пойти в руководители. Или его очень сильно попросил руководитель клиники: «Кто, если не ты?!».

Проблема такого РОПа в том, что он плохо владеет управленческими функциями. Скорее всего, он просто продолжит действовать по-старинке: будет много продавать сам, героически брать на себя самые сложные сделки. А может быть, будет пользоваться положением и брать самые денежные сделки — чтобы быть главной звездой отдела.

Как бы то ни было, о настоящем управлении отделом речи не идёт. Нужно или взращивать менеджерские компетенции, или расставаться.

2. РОП-душка. Такой руководитель всем нравится, его все любят. Он всегда прикроет своих сотрудников отдела продаж — сделает всё, чтобы они были счастливы.

Вот только результаты в отделе продаж с таким РОПом будут слабыми. Потому что у него не получается требовать выполнения задач и добиваться нужного результата. В итоге счастливы все: сотрудники отдела продаж в шоколаде, РОПа все любят. Несчастлив только собственник, который недозарабатывает.

3. «Виноваты все, кроме я». Это такой тип людей, у которых никогда нет результата, но зато всегда есть истории, почему не получилось и кто в этом виноват. Готовьтесь, в его отчетах достанется всем: сотрудникам — что продают плохо и не способны учиться, маркетингу — что продукт не тот, что лиды не те, собственнику — что планы неадекватные, Путину — что экономика плохая.

При этом такой РОП не способен брать ответственность. Казалось бы, ну обучи сотрудников или найми новых, ну проведи работу с маркетингом по корректировке продуктов или лидов. Но нет, он только жалуется.

А опаснее всего такой РОП становится тогда, когда собственник начинает ему верить.

5. Вечно занятой. Это РОП, который постоянно что-то делает, залатывает дыры, внедряет, звонит, обучает, общается... Вот только на увеличение конверсии в продажу, среднего чека, денег в кассе времени не остаётся.

IP-телефония и виртуальная АТС — это цифровая телефония и облачная система управления звонками, которые фиксируют все обращения и помогают точно считать количество лидов по каждому каналу и направлению в клинике. Эти инструменты позволяют отслеживать эффективность работы сотрудников и источники трафика.

Если МИСы есть почти в каждой клинике, и этим никого не удивишь, то телефония, как оказывается, есть далеко не у всех. А она должна быть в каждой клинике.

Мы часто встречаем клиники, в которых телефонии нет или она не подключена к МИСу. Какой тогда в этом смысл?

Медицинская информационная система (МИС) незаменима для ведения электронных медкарт, расписания врачей и клинических задач, но она не предназначена для управления воронкой привлечения, коммуникациями и продажами услуг. Внедрение CRM для клиник позволяет выстроить эти процессы на профессиональном уровне.

Как Вы можете помнить, CRM является технологическим стержнем для выполнения плана продаж от прибыли. Именно в рамках CRM настраиваются и контролируются прохождение пациентами этапов воронки продаж, моделей рентабельных продаж, ассортиментной матрицы Next Best Offer, цепочек перенаправлений, выхаживаемость планов диагностики и планов лечения, follow-up. Она позволяет контролировать выполнение и получение плановых финансовых показателей:

Именно CRM позволяет передавать всю необходимую информацию в отчётность и РнП (рука на пульсе) для плана продаж от прибыли, а также строить который анализ.

CRM-система — must have в любом отделе продаж. Но вот только наличие такой системы еще не говорит о том, что она внедрена. Бывает, что у отдела продаж есть CRM-система, настроена телефония, приходят заявки, вот только:

Правило 2. После каждой коммуникации нужно прописывать комментарий. Из комментария должно быть понятно, о чем говорили с пациентом в прошлый раз, о чем договорились, когда ему позвонить и какой будет цель следующей коммуникации.

Правило 3. Задачи прописываем четко. У каждого лида должна быть прописана задача с учетом цели следующего этапа воронки. Из задачи любому сотруднику должно быть понятно, что именно нужно сделать. Еще задачи должны показывать, на каком этапе воронки находится пациент. Чтобы с одного взгляда на CRM-систему можно было определить, кто из пациентов ближе к оплате и сделке, а кто дальше. Это помогает понять, кому звонить в первую очередь.

Как общаться с пациентами в разных каналах?

Каждый канал коммуникации в онлайн имеет свои особенности, которые нужно учитывать при общении с пациентами. Рассмотрим основные правила взаимодействия с аудиторией в различных каналах.

В начале беседы по телефону необходимо представиться, назвать свою должность и название клиники, уточнить цель звонка и спросить у пациента, как его зовут. Обращаться следует на «Вы» и по имени.

Главная задача — внимательно выслушать собеседника, выявить потребности, принять возражения и предложить способы решения.

Рассказывая о продукте, нужно упомянуть его название и функциональность, честно сказать о лучших сторонах, о том, как он помогает решить проблему, привести факты, примеры.

Вне зависимости от результата, в конце разговора стоит вежливо попрощаться.

Что делать, если назревает конфликт:

Самое главное в конфликтах — не реагировать эмоционально. Это зачастую возвращает собеседника к нормальному тону.

Этот канал используется только после предварительного согласия пациента. Обычно его получают в формах захвата на сайте. Также можно предложить рассылку полезной информации на личный номер в WhatsApp или Telegram через электронную почту или во время оформления заявки.

При правильном использовании мессенджеры помогают повышать покупательскую лояльность и не терять лиды.

Важные принципы коммуникации в этом канале:

В общении через электронную почту важны несколько факторов:

Правила коммуникации в онлайн-чате:

В диалогах, которые происходят в соцсетях, нужно соблюдать все базовые правила коммуникации: здороваться, стремиться помочь, вежливо общаться, мягко и ненавязчиво подводить к следующему шагу воронки продаж и так далее.

В идеале переговоры в личных переписках ведутся по заранее составленным скриптам. Кроме того, следует обязательно взаимодействовать с подписчиками в комментариях к постам, реагируя как на положительные, так и на отрицательные высказывания.

Выбирайте наиболее удобные способы связи для аудитории, подключайте к сайту сервисы, которые собирают обращения с разных источников и позволяют отвечать клиентам из единого окна. Присутствовать везде и сразу не всегда резонно. Зачастую будет достаточно 3-4 каналов.

Следите за тем, чтобы сотрудники, вовлеченные в процесс коммуникации, соблюдали установленные правила. Разработайте скрипты и регламенты для различных каналов. Связаться с сотрудником отдела продаж должно быть быстро, просто и удобно.

Часто контроль качества отдела продаж представляют как сотрудника, который сидит в наушниках дома или офисе и бесконечно анализирует звонки и консультации. Но такой контроль не работает.

Обычно сотруднику, которого сажают на прослушку, не хватает навыков и инструментов для полноценного контроля. Он слушает, слушает, может даже дать какую-то обратную связь, но толку от такого контроля мало.

Операционный отчет — отчет с ключевыми показателями по каждому сотруднику отдела продаж и отделу в целом.

Таблица контроля качества или сервис, который показывает сотрудника отдела продаж как набор цифр: конверсии, звонки, консультации, слабые и сильные стороны.

Дашборды контроля качества — это система визуализации цифр и данных по сотрудникам отдела продаж и отделу продаж. Нужны, чтобы проще было увидеть, что растёт, что падает, где есть проблемы, а на что можно опереться.

Регламент работы в CRM-системе — инструкция, в которой описаны правила работы с системой.

Еженедельный отчет — регулярная обратная связь по каждому сотруднику отдела продаж, которая помогает руководителю составлять программу обучения. В отчете — показатели сотрудника, комментарии и рекомендации отдела контроля качества.

Речевые модули — база речевых модулей, которые работают. Оценивает речевые модули и ведёт базу отдел качества, а пользуются ею сотрудники отдела продаж.

База знаний — всё, что должен знать сотрудник отдела продаж в одной базе. База помогает быстрее обучать новых сотрудников и сохранять успешные примеры действующих продавцов. То есть в базе есть теория — как надо делать, и примеры из практики — как это делают продавцы в реальных переговорах с пациентами.

Отчет для руководителя — отчет по отделу продаж и сотрудникам для собственника. Тоже должен быть регулярным, чтобы он понимал, какая работа ведётся и что она даёт.

Регулярные встречи — координация команды для роста конверсии в продажу. Отдел качества, отдел продаж и руководители встречаются, чтобы обсудить гипотезы, проверить результаты прошлого периода и вместе понять, что делать дальше.

Для чего нужна система видеонаблюдения в клинике?

Чтобы обеспечить безопасность в нерабочее время, отслеживать состояние пациентов, контролировать работу администратора и персонала клиники, быстро разрешать спорные ситуации и защищаться от неучтённых услуг и нарушений. Видеонаблюдение придаёт необходимую мотивацию персоналу и избавляет владельца клиники от необоснованных подозрений.

Положительный эффект от видеосистем очевиден. Установившие камеры владельцы клиник отмечают повышение оборота и сокращение расхода материалов, а фиксация действий персонала и пациентов на всех этапах часто становится ключевым фактором при решении спорных ситуаций.

Где можно ставить камеры:

Приятным бонусом от установки камер становится повышение качества обслуживания, о чём пациенты немедленно сообщают друзьям и знакомым, а также в отзывах.

Размещая систему наблюдения, под роспись проинформируйте сотрудников и не ставьте камеры в раздевалках и туалетах. Также предупреждайте пациентов о видеофиксации. В холле хватит таблички, а вот для камер в кабинетах потребуется письменное согласие.

Если пациент не согласен, камеру придётся отключить. Также важно, чтобы в кадр не попадала личная информация клиентов клиники.

Есть такая популярная идея, что кадры решают всё. Вроде как Сталин это сказал однажды. В контексте отделов продаж эта идея приводит к тому, что предприниматели и РОПы пытаются найти самых лучших сотрудников отдела продаж. Таких, которые уже знают нашу специфику, уже опытны в продажах, уже талантливы. Осталось только найти — и мы в шоколаде.

Очевидная проблема такого подхода в том, что самые лучшие сотрудники отдела продаж еще и самые востребованные. Сегодня Вы их схантили из какой-то компании, а завтра у Вас их схантит кто-нибудь другой. И пока не найдем другого самого лучшего сотрудника отдела продаж, план по продажам не выполняется.

Но зачастую не удается даже дойти до этой проблемы, потому что не получается найти и нанять такого сотрудника. Поэтому отдел продаж находится в вечном активном поиске, а клиника вынуждена откладывать свое масштабирование до лучших времен. Вот найдем сотрудников, тогда сможем увеличить бюджет на маркетинг и расширить производство. А до тех пор нечего рыпаться.

Посмеем возразить товарищу Сталину и предложить другую концепцию: не кадры решают всё, а технология решает всё.

Опыт показывает: талантливые суперпродавцы нужны тем, у кого бардак в продажах. Они тогда на таланте могут временно скрыть фундаментальные проблемы.

А если в отделе продаж есть четкая технология, то достаточно просто найти нормальных сотрудников — и с ними спокойно, без героизма выполнять планы по продажам.

Технология — это инструкция, как продавать. Внедряя технологию, мы как бы договориваемся со всеми сотрудниками отдела продаж: «Вот так продавать эффективнее всего. Поэтому давайте все дружно будем делать так ...».

В итоге, изо дня в день, от сотрудника к сотруднику продажи происходят единообразно:

Базы знаний отдела продаж — это операционная система для работы с пациентами, в которой собрано всё, что помогает эффективно вести пациента: от информации об услугах и сценариев общения до шаблонов, цепочек касаний и чек-листов на каждом этапе пути пациента.

1. Назначение следующего шага. Зачастую общение с пациентами заканчивается на том, что человеку нужно подумать. Сотрудник отдела продаж на это отвечает: «Хорошо, тогда звоните, как решите».

Надо ли говорить, что в большинстве случаев никто сам не возвращается.

Если же сотрудник договаривается о следующем шаге, шансов продолжить общение больше. Нужно подумать? Понял, не вопрос, я позвоню завтра в 16:00 и повторно обсудим, будет удобно?

Сразу появляется конкретика в разговоре, и понятно, когда состоится следующая коммуникация.

И дело даже не в том, чтобы с помощью выявления потребности впарить пациенту что-нибудь подороже, а в том, чтобы выделиться среди конкурентов индивидуальным подходом, показать пациенту свою экспертность и заинтересованность. Сначала разобраться, а потом уже продать — это же и есть те самые этичные продажи, с которыми всем хочется себя ассоциировать.

4. Презентация плана диагностики и плана лечения. Почему-то в клиниках принято презентовать план диагностики или план лечения устно, но не принято их полноценно презентовать. Хотя практика рабочая: мы получаем больше внимания нашему плану диагностики или плану лечения (конкуренты тоже просто рассказали устно — а мы полноценно презентовали), а ещё можем сразу же отработать возражения пациента и договориться о следующем шаге.

Поэтому там, где это уместно, мы зашиваем презентацию плана диагностики и плана лечения в технологию — и тоже тем самым наращиваем конверсию в продажу.

Может сложиться впечатление, что технология = сделать из сотрудников отдела продаж роботов, которые будут совершать запрограммированные действия. И что внедрить технологию = обложить отдел продаж скриптами, которые сотрудники отдела продаж будут просто зачитывать.

Поэтому уточним: такой идеи нет. Идея в том, чтобы задать единую структуру для общения с пациентами и переговоров. И добиться таким образом, чтобы каждый сотрудник отдела продаж знал, что ему нужно делать дальше. Чтобы был порядок и здоровая предсказумость.

Просто почему-то именно про продажи есть стереотип: что они должны быть живыми, без заготовок, от души и сердца. Но зачем? Если, действуя по технологии, мы зарабатываем больше и пациенту оказываем более качественный сервис.

Как и остальные бизнес-процессы, продажи должны быть технологичными. Иначе будет неуправляемое фристайло-ракамакафо.

Динамика роста клиентов 30-40%: общаясь с пациентом по скрипту, оператор колл-центра, администратор без опыта в маркетинговой деятельности увеличивает клиентуру на 30-40%. Это объясняется тем, что скрипт не даёт сотруднику исключить такие шаги, как выяснение потребности в услуге, презентация преимуществ клиники, предложение сопутствующей услуги, товара, грамотное реагирование на возражение, получение контактных данных и многое другое.

Увеличение конверсии звонков вдвое: скрипт (сценарий) продаж выстроен с учётом специфики медицинского бизнеса, как следствие, увеличивает эффективность телефонных переговоров. Конверсия обработки звонков вырастает примерно на 50-70%.

Представьте себе такую ситуацию. В Вашу клинику звонит потенциальный пациент. Он немного волнуется, у него есть вопросы и сомнения. И вот, вместо уверенного и дружелюбного голоса оператора колл-центра, администратора, он слышит неуверенное бормотание или, что ещё хуже, равнодушное «Алло». Шансы, что этот пациент запишется на приём, стремительно падают.

Теперь представьте другой сценарий. Оператор колл-центра, администратор уверенно приветствует звонящего, чётко отвечает на вопросы, преодолевает возражения и заканчивает разговор с записью на приём. Разница ощутима, верно? В этом и заключается сила скриптов.

Почему это важно:

Давайте начистоту: когда Вы слышите слово «скрипт», возможно, у Вас возникают ассоциации с роботами на телефоне, которые бездушно тараторят заученные фразы. «Спасибо за обращение, Ваш звонок очень важен для нас ...» — узнаёте? Но в контексте Вашей клиники скрипты — это совсем другая история.

Итак, вы поняли, что скрипты — это неотъемлемая часть эффективной работы Вашей клиники. Но как же создать скрипт, который действительно будет работать? Давайте разберёмся пошагово, как разработать сценарий, который поможет Вашим операторам колл-центра, администраторам стать мастерами общения.

Первым делом нужно чётко понять, для чего Вам нужен скрипт. Без ясной цели Вы рискуете создать набор фраз, которые не приведут к желаемому результату.

Совет: сосредоточьтесь на ключевых аспектах общения, которые наиболее важны для Вашей клиники в данный момент.

Прежде чем писать текст, нужно понять, с какими ситуациями чаще всего сталкиваются Ваши операторы колл-центра, администраторы.

Совет: попросите операторов колл-центр, администраторов записать в течение недели все вопросы и возражения, с которыми они сталкиваются. Это даст Вам реальную картину и поможет создать максимально полезный скрипт.

Теперь, когда Вы знаете, на какие ситуации нужно реагировать, пора перейти к написанию самого скрипта.

Люди принимают решения, основываясь не только на логике, но и на эмоциях. Используйте это в своих скриптах.

Никто не хочет чувствовать себя очередным номером в списке. Покажите пациенту, что Вы действительно о нём заботитесь.

Совет: записывайте важные детали о пациентах в CRM-системе, чтобы операторы колл-центра, администраторы могли использовать эту информацию в общении.

Мир не стоит на месте, и Ваши скрипты тоже должны развиваться.

Создание эффективного скрипта — это процесс, требующий внимания и вовлечения всей команды. Но вложенные усилия окупятся ростом числа довольных пациентов и улучшением репутации Вашей клиники.

Даже самые крутые скрипты не спасут ситуацию, если пользоваться ими неправильно. Давайте разберём типичные промахи, которые делают администраторы, и как их избежать. Ведь цель скриптов — не просто быть, а реально помогать в работе.

Оператор колл-центра, администратор буквально читает скрипт слово в слово, словно диктор новостей, без эмоций и интонаций.

Пациент задаёт неожиданный вопрос, а оператор колл-центра, администратор теряется и не знает, что ответить.

«У Вас есть специалист по редкой процедуре XYZ?».

Оператор колл-центра, администратор общается сухо, не обращаясь по имени, не вспоминая прошлые визиты пациента.

Оператор колл-центра, администратор жёстко следует скрипту, не учитывая уникальные потребности пациента.

Оператор колл-центра, администратор делает упор на незначительных деталях, забывая о том, что важно для пациента.

У Вас, вероятно, остались вопросы о том, как использовать скрипты в Вашей клинике. Давайте разберём самые распространённые из них, чтобы у Вас не осталось никаких сомнений.

Не обязательно. Скрипты особенно полезны в типовых ситуациях, с которыми операторы колл-центра, администраторы сталкиваются каждый день: приветствие пациентов, запись на приём, ответы на часто задаваемые вопросы. Однако в нестандартных или сложных случаях важно проявлять гибкость и индивидуальный подход.

Мы прошли с Вами весь путь от понимания важности скриптов до конкретных шагов по их внедрению. Теперь у Вас есть все инструменты, чтобы сделать работу Ваших операторов колл-центра, администраторов более эффективной, а пациентов — более довольными.

Каждый врач за свою карьеру проводит от 100 до 200 тысяч бесед с пациентами, но часто фокусируется только на их биомедицинских данных. Между тем, для точной диагностики необходим пациентоориентированный подход: специалист должен проявлять эмпатию и уверенно владеть навыками коммуникации в отношении своих пациентов. Калгари-кембриджская модель — готовый алгоритм, который помогает врачу выстроить эффективный диалог с пациентом и уделить больше внимания его эмоциям и невербальному поведению.

Проблема обучения коммуникативным навыкам в отечественных медицинских вузах остается остро актуальной, ведь этот пласт знаний зачастую остается за рамками учебных программ. Это приводит к сложностям в диагностике и лечении, так как качество медицинской помощи напрямую зависит от точности и полноты собранного анамнеза, который невозможно получить без эффективного общения с пациентом.

Калгари-Кембриджская модель медицинской консультации была разработана в конце XX века усилиями специалистов из Университета Калгари (Канада) и Кембриджского университета (Великобритания), соответственно отсюда и название.

Эта модель является повсеместно признанным методом обучения коммуникативным навыкам в медицине. Она была создана в ответ на насущную потребность улучшить взаимодействие между врачами и пациентами, ведь от этого зависит весь успех лечебного процесса.

Основываясь на принципах эмпатии, активного слушания и партнерства, Калгари-Кембриджская модель предлагает структурированный подход к проведению врачебных консультаций, включающий подготовку к встрече, сбор информации, установление диагноза, планирование лечения и подведение итогов.

Со временем модель обрела международное признание и стала применяться в медицинских учебных заведениях и клинической практике по всему миру как эффективный инструмент для развития профессиональных коммуникативных навыков врачей.

Калгари-Кембриджская система формирует универсальные навыки общения, которые применимы во всех клинических ситуациях. Данная модель консультации делает приём более прозрачным и структурированным для обеих сторон: пациент чувствует внимание, а врач — уверенность в последовательности своих действий.

Цель этого этапа — продемонстрировать уважение, заинтересованность к проблеме человека и готовность ее решить. В начале приема врач устанавливает первичный контакт и выявляет причины обращения. Такой подход помогает пациентам лучше воспринимать врача и положительно оценить его профессионализм.

Чтобы создать доверительную и спокойную атмосферу, необходимы следующие инструменты:

В начале приема очень важно установить контакт с пациентом. Для этого доктор:

Рекомендуется следовать правилу «первой минуты» — дать пациенту свободно высказываться хотя бы в течение первой минуты. При этом активно демонстрировать внимание с помощью невербальных сигналов и коротких поддерживающих реплик, таких как: «Итак, Вас беспокоят головная боль и усталость, что еще?».

Цель второго этапа — детализация жалоб пациента. Следует не просто уточнять симптомы, но и стремиться понять, как пациент воспринимает свою проблему. Это помогает установить доверительные отношения, избежать недопонимания и предложить более персонализированный план лечения.

Что нужно уточнить у пациента:

В этой части приема доктор:

Периодически суммируйте услышанное, предлагая пациенту подтвердить, что Вы поняли его правильно, исправить неверно истолкованное или продолжить рассказ далее.

Также важно чередовать открытые и закрытые вопросы, чтобы у пациента не возникло ощущения, будто его анкетируют. Начинать беседу лучше с открытых вопросов, на которые можно ответить развернуто, например: «Что Вы ощущаете во время головокружения?». Постепенно переходите к закрытым вопросам, которые предполагают утвердительный или отрицательный ответ: «Беспокоит ли головокружение, когда Вы ... ?».

Калгари-Кембриджская модель медицинской консультации претерпела несколько изменений и доработок. Первоначальная версия была посвящена только навыкам общения врача с пациентом, поэтому третий этап авторы посвятили рекомендациям по выстраиванию отношений. В более поздних версиях этот этап заменили на физикальное исследование, поскольку данная часть приема решает важные задачи.

Как проводить осмотр, чтобы пациенту было комфортно:

Во время этого этапа медицинский специалист:

Когда осмотр будет завершен, пациенту нужно об этом сообщить, попросить его одеться и пригласить вернуться к обсуждению.

Вести любые беседы лучше сидя — это значительно повышает удовлетворенность, приверженность лечению и улучшает взаимопонимание с врачом.

Цель четвертого этапа — доступным языком донести до пациента результаты осмотра и суть проблемы, обсудить возможные варианты действий.

Врачу нужно:

После сбора информации и проведенного осмотра врач:

Обсуждайте план лечения в формате совместного решения. Предложите варианты, перечислите риски и преимущества терапии каждого, узнайте мнение пациента о подходах. Это простое действие помогает не только донести информацию, но и укрепить доверие. Если пациент будет ощущать себя участником реализуемого плана лечения, приверженность выданным рекомендациям повышается.

Цель последнего этапа — закрепить договоренности, проверить, правильно ли пациент понял все рекомендации, и убедиться, что не осталось нерешенных вопросов.

В завершение консультации следует:

В конце приема доктор:

Таким образом, Калгари-Кембриджская модель консультации ориентирует всю клиническую практику на пациента, повышая приверженность лечению. Конечно, по этой методике есть обучающие пособия, но читать книги по коммуникативным навыкам может быть не самой эффективной стратегией, ведь для внедрения знаний в свою работу нужна настоящая практика.

Проявите эмпатию, чтобы выявить скрытые вопросы — так называют проблемы, которые пациенты озвучивают только в конце приема. Часто это эмоционально тяжелые или личные темы, и человек ждет подходящего момента, чтобы рассказать о них. Скрытые вопросы можно выявить примерно такой фразой: «Хочу убедиться, что мы друг друга поняли и ничего не упустили. Расскажите, пожалуйста, какие рекомендации Вы запомнили и планируете выполнять дома».

В России Калгари-Кембриджская модель общения с пациентом постепенно внедряется в практику оценки профессиональных навыков врачей, в том числе в систему первичной и первично-специализированной аккредитации. Это связано с усилиями по приведению подготовки медицинских специалистов в соответствие с профессиональными стандартами.