Проблема №3 — нет ежемесячного планирования и контроля за выполнением плана продаж от прибыли, или он внедрён неполноценно, или он внедрён не от прибыли.

Проблема №4 — расходы на маркетинг и продажи в финансовой модели находятся в постоянных, а не переменных расходах, рассчитываются просто как % от выручки, и при масштабировании этих расходов Вы получаете снижение рентабельности и прибыли, так как не знаете, как связать между собой ассортимент, привлечение пациентов, продажи, загрузку клиники и прибыль на уровне юнит-экономики, переменных расходов, валовой и маржинальной прибыли.

Проблема №5 — не знаете, как планировать и стабильно выполнять план по количеству лидов и цене лида по каждому направлению клиники, инструменту привлечения пациентов и когорте пациентов.

Проблема №6 — не знаете, как планировать и стабильно выполнять план по конверсии в продажу, количеству продаж, среднему чеку, выручке, Total CPO / CAC по каждому направлению клиники, инструменту привлечения пациентов, сотруднику отдела продаж (операторы колл-центра / администраторы и кураторы), врачу и когорте пациентов.

Проблема №7 — не знаете, как планировать и стабильно выполнять план по себестоимости, валовой прибыли, маржинальной прибыли, операционной прибыли, чистой прибыли, LTV, рентабельности, ROMI, ДРР и прочим финансовым показателям по каждому направлению клиники, инструменту привлечения пациентов, сотруднику отдела продаж (операторы колл-центра / администраторы и кураторы), врачу и когорте пациентов.

Построить процесс привлечения пациентов, продаж и загрузки клиники так, чтобы каждый рубль, вложенный в рекламу, отдел продаж, закупки и оборудование, превратился в гарантированную чистую прибыль, предсказуемые дивиденды и покрытие всех расходов. Это даёт контроль и прозрачность, исключает сюрпризы и убытки.

Перестать работать вслепую и начать управлять чистой прибылью: вместо того чтобы в конце месяца с удивлением смотреть на итоговую прибыль (или её отсутствие), Вы начинаете планировать свою деятельность от конечной цели — желаемого размера дивидендов. Система выстраивает всю финансовую модель в обратном порядке: от чистой прибыли до необходимого количества лидов, позволяя Вам контролировать каждый этап, а не просто надеяться на лучшее.

Сделать рост клиники прогнозируемым и стабильным: Вы получаете чёткий и понятный план действий на месяц вперёд, где прописано, сколько и каких пациентов нужно привлечь, сколько и каких услуг продать, как максимально рентабельно загрузить клинику, чтобы в конце месяца гарантированно получить запланированную чистую прибыль. Это избавляет от кассовых разрывов, хаоса в управлении и даёт уверенность в завтрашнем дне, позволяя собственнику спокойно заниматься стратегическим развитием, а не тушением пожаров.

Обеспечить баланс между маркетингом, загрузкой клиники и финансами: план продаж от прибыли связывает в единую систему отдел маркетинга, отдел продаж и производственные мощности (врачей и оборудование). Это помогает избежать ситуаций, когда маркетологи приводят слишком много (или мало) лидов, с которыми не справляются администраторы, или когда запись к врачам забита, а прибыли всё равно нет из-за нерентабельных услуг.

Подробное описание того, за счёт чего будет обеспечен рост каждого финансового показателя, будет описано далее, после презентации всей методологии.

К сожалению, многие клиники, директора, маркетологи, РОПы мыслят исключительно категориями лидов, объёмов продаж, выручки и загрузки клиники.

В итоге, даже если эти показатели растут, у собственника нет понимания, сколько чистой прибыли и дивидендов будет в конце месяца, и что самое главное, будут ли они вообще, окупятся инвестиции в маркетинг и продажи или нет, а если да, то когда и на сколько.

К тому же, в целом с получением лидов, загрузкой и выручкой у многих клиник тоже серьёзные проблемы, не говоря уже о прибыли.

Всё это приводит к невозможности роста, оттоку пациентов, снижению доли рынка, кассовым разрывам, убыткам, текучести кадров, сокращениям, закрытию и банкротству.

Многие живут в таком формате десятилетиями, меняя директоров по маркетингу и подрядчиков, которые говорят только о лидах, загрузке и выручке.

Если в клинике зарабатывают все, кроме собственника, который несёт все риски и расходы, а получение прибыли не системное, не стабильное, то зачем ему такой бизнес?

Сколько чистой прибыли и дивидендов Вы хотите получить в конце месяца? Это основной вопрос, который должен задать себе собственник.

Бизнес-процессы, команда, производственные мощности, система управления, оборотный капитал, ёмкость рынка и Ваша ассортиментная матрица, которые могут обеспечить необходимый объём чистой прибыли и дивидендов — это просто инструменты, необходимые для достижения Вашей цели.

Проблемы целеполагания. Они возникают, когда предприниматели не понимают, что происходит в их бизнесе, не могут проанализировать свои возможности, возможности своих продуктовых линий, конкурентную ситуацию и поведение пациентов.

В результате основой стратегии вместо анализа становится целеполагание, и компании берут цели с потолка, или начинают менять цели, как перчатки, или движутся вслепую, стратегия формируется по ходу дела в зависимости от того, что происходит с клиникой, при этом любые достижения постфактум объявляются исходными целями движения по принципу «Что случилось, то и цель».

Вот почему создание стратегии должно начинаться не с пожеланий, целей и задач, а с глубокого анализа рыночной и внутрикорпоративной ситуации. Без такого анализа любые, даже хорошо структурированные цели и задачи останутся лишь абстракциями, крайне сложными для реального инструментального воплощения в жизнь.

Большинство клиник продвигают абсолютно все свои услуги, товары, продукты, не понимая того, что не каждый продукт можно рекламировать так, чтобы с каждой продажи оставалась маржинальная прибыль, а не убыток.

Необходимо понимать, как выбирать и группировать ассортимент, выстраивать цепочки продуктов, перенаправлений и допродаж, чтобы рентабельно продвигать и продавать не только маржинальные продукты с высоким чеком, но и более дешёвые продукты. А предоставление акций и скидок планировать правильно, по определённой системе.

И не важно, каким образом Вы получаете лиды, обращения от пациентов. Вы можете использовать рекламные инструменты, или взять в клинику врачей с личным брендом, своей базой пациентов и трафиком, или работать с Вашей текущей базой пациентов.

Или клиника берёт на работу врачей с личным брендом, своей базой пациентов и трафиком, но не контролирует то, как данные врачи работают с перенаправлениями. В итоге они не запускают нужные цепочки допродаж, не отправляют к смежным специалистам, на диагностику, в лабораторию, не доводят пациентов до финальной консультации и презентации комплексного плана лечения.

По сути, не управляют средним чеком, выручкой, валовой прибылью и LTV. Просто проводят консультации, получают свой процент, не особо заботясь о потребностях клиники и собственника, а может, их просто никто этому не обучил.

Поэтому необходимо выстраивать рентабельное привлечение пациентов и продажи на основе прибыли, а не просто привлечение пациентов и продажи ради лидов, загрузки и выручки, которые на хлеб не намажешь.

Не все клиники считают себестоимость или считают её правильно, это приводит к тому, что часть услуг, товаров, продуктов клиники может быть убыточна сама по себе. Да, так бывает.

Себестоимость, как правило, рассчитывают по производственной формуле.

Таким образом, необходимо рассчитать себестоимость, цену, валовую прибыль по прайсу каждой Вашей услуги, товара, продукта в абсолютном значении (в деньгах). А также рассчитать маржинальность каждой Вашей услуги, товара, продукта по валовой прибыли (в процентах).

От цен на услуги в клинике зависит, будете Вы зарабатывать или нет. Если Ваши расходы не покрываются доходами, Вы попадаете в кассовый разрыв или работаете в минус.

Если Вы исправите эти 4 ошибки, то с большой вероятностью сможете увеличить чистую прибыль на 5-7% на тех же мощностях.

Обычная история: «Мы посмотрели цены конкурентов, посоветовались с врачами и приняли решение поставить цены как у соседа или поднимать стоимость на все услуги на 10% каждые полгода».

Например, возьмем две услуги по стоимости 20 тыс. рублей, но по одной из них расходники закупаем по 10 тыс. рублей, а для другой — 5 тыс. рублей при прочих равных расходах. И тогда услуга №1 у нас будет иметь 20% валовую прибыль, а №2 — 45%. Вроде обе в плюсе, скажете Вы. Но давайте считать дальше.

Очень часто слышим: «Я плачу врачу 25%». Но на деле, в зависимости от того, по какой схеме Вы работаете, эти 25% легко превращаются в 27%, 33%, а то и в 38%.

А ведь ещё нужно чтобы осталась маржа, прибавьте сюда 20-25% на расходники с ЗТЛ и вот от маржи почти ничего не осталось — а нужно еще на аренду, административный персонал, маркетинг, дивиденды.

И тогда вопрос — откуда брать чистую прибыль, если платите врачу 35%, договорились сами платить за него НДФЛ и взносы, и при этом работаете в белую. Эти 35% превращаются в 53%, и при таком подходе Ваша экономика не сойдется никогда.

Поэтому мы фиксируем реальный ФОТ в ОПиУ, а далее закладываем этот процент в прайс. И, если нужно, передоговариваемся с врачами или меняем цены (или все вместе).

Это касается ФОТ любых сотрудников, которые у Вас завязаны на процент от оплат.

В сложных манипуляциях по типу имплантации всегда есть процент ошибок врача, когда необходимо переделать работу за счет клиники. Расходники на переделки должны обязательно закладываться в прайс-лист.

По нашему опыту, каждая 20-я операция имплантации заканчивается переделкой, поэтому на 20 операций мы закладываем в прайс-лист 20 наборов расходников +1/20.

Например, все Ваши врачи используют N-ное количество слепочного материала на приемах, а один из врачей привык расходовать в 2 раза больше. В прайс-лист Вы закладываете среднее значение, не учитывая, что где-то идет перерасход. А значит фактическая маржа будет ниже, чем Вы запланировали.

Чтобы точно не ошибиться, мы закладываем максимальное количество расходников и максимальную стоимость из всех расходников одного типа, которые используем. Например, если один врач использует перчатки за 5 рублей, а другой — за 10 рублей, то мы закладываем 10.

Например, цена (Price per Unit) лечения кариеса в стоматологии — 6 500 рублей, а себестоимость (COGS) — 3 000 рублей.

Это значит, что клиника продала услугу с валовой прибылью (Gross Profit) — 3 500 рублей. Отлично, но помним, что пациент пришёл в клинику по рекомендации, а значит, бесплатно.

Выделила 100 000 рублей рекламного бюджета и заказала услуги по лидогенерации у подрядчика Яндекс Директ + Landing page за 75 000 рублей.

За месяц рекламной активности клиника получила 100 лидов, обращений от пациентов.

Из 100 человек, обратившихся в клинику, записались на консультацию не все, а только 80% (80 человек), так как кто-то просто не дозвонился, кого-то не устроила цена.

Из записавшихся до клиники дошли не все, а только 80% (64 человека), так как у кого-то появились срочные дела, кто-то прочитал отзывы только после того, как оставил заявку, и решил записаться в другую клинику.

В итоге представим, что услугу по лечению кариеса за 6 500 рублей купили все 64 пациента, пришедших на консультацию, которая была бесплатной.

Итого: дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу №1 (Total CPO) в нашем случае составили 3 000 рублей.

Стоимость (Price per Unit) лечения кариеса в стоматологии — 6 500 рублей, а себестоимость (COGS) — 3 000 рублей. Это значит, что клиника продала услугу с валовой прибылью на продажу (Gross Profit) — 3 500 рублей.

Но, так как клиника решила привлекать пациентов с помощью рекламы, появились дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (Total CPO) — 3 000 рублей.

Когда из валовой прибыли на сделку мы вычитаем появившиеся дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу — это называется маржинальная прибыль на продажу (Margin Profit). То, что нам осталось от того, что у нас откусила активность по привлечению пациентов и продажи.

В нашем случае, бесплатная консультация стоматолога — это 1sCOGS — ещё одна составляющая дополнительных переменных маркетинговых расходов на продажу, которые приходится нести, чтобы совершить первую продажу. Их может и не быть, но в нашем случае они были, поэтому необходимо их учесть.

Всё, что мы сейчас упрощённо рассмотрели, называется расчёт юнит-экономики на услугу, товар, продукт или продажу.

В нашем примере, маржинальная прибыль продажи составила 0 рублей; если бы каждая продажа была такой, то общая маржинальная прибыль клиники за месяц составила бы 0 рублей.

Вот почему важно рассчитывать юнит-экономику для каждой услуги, товара, продукта, продажи при планировании продаж от прибыли.

Но лидами, загрузкой и выручкой сыт не будешь.

Представьте, что клиника не просто решила привлекать пациентов с помощью рекламы, а в качестве основного торгового предложения, оффера, указала, что на лечение кариеса действует скидка 25% — 4 875 рублей вместо 6 500 рублей.

В итоге себестоимость меньше не стала, изменялась только цена услуги, а также валовая и маржинальная прибыль. А Total CPO, как был 3 000 рублей, так и остался; 1sCOGS в виде бесплатной консультации стоматолога, которую клинике приходится компенсировать в виде 500 рублей, тоже никуда не делся.

И помним, что клинике, чтобы получить положительную чистую прибыль в конце месяца, ещё необходимо перекрыть постоянные расходы и непроизводственные расходы. А как это сделать, если каждая продажа приносит убыток? Лидами, загрузкой и выручкой сыт не будешь. Иначе зарабатывать в клинике будут все, кроме собственника.

Если выбрать неправильные услуги, товары, продукты для привлечения пациентов, то, в итоге, даже если Вы получите лиды, продажи и выручку, чистой прибыли и дивидендов может не остаться (стоимость привлечения пациента, инвестиции в маркетинг и продажи могут съедать всю Вашу маржу, если средний чек, валовая прибыль и LTV на продажу и пациента окажутся низкими).

На маржинальные услуги, товары, продукты с высоким средним чеком привлекать пациентов проще, а как рентабельно продвигать более дешёвые услуги, товары, продукты? Ведь клинике важно получать пациентов и на них.

Таким образом, Вы поймёте, на какие услуги, товары, продукты в рамках каждого направления Вашей клиники необходимо привлекать пациентов с помощью платных инструментов привлечения пациентов, а на какие услуги, товары, продукты Вы можете получать пациентов бесплатно, с помощью перенаправлений и допродаж.

Это позволит гарантированно окупать Total CPO / CAC, получать маржинальную прибыль и LTV с каждой продажи и пациента.

Модели рентабельных продаж разрабатываются на базе ассортиментной матрицы по модели Next Best Offer. Её суть заключается в том, что пациенты, начиная сотрудничество с новой клиникой, редко соглашаются купить сразу дорогой продукт, поэтому проще привлекать пациентов на более дешёвые продукты и постепенно допродавать более дорогие через положительный клиентский опыт.

К тому же, существуют разные типы клиник с точки зрения бизнес-модели:

Это, по сути, концепция Next Best Offer. Мы привлекаем пациентов на Lead Magnet, а затем постепенно перенаправляем и допродаём Tripwire, Core Product / Down Sell / Up, Cross Sell, Return Path и зарабатываем не в моменте, а за счёт перенаправлений и допродаж в рамках всего пути пациента.

Мы увеличиваем средние чеки, копим выручку, получаем максимальную совокупную валовую прибыль, LTV со всего пути пациента, и нам не составит труда эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

За счёт того, что в рамках концепции Next Best Offer мы привлекаем пациентов на бесплатный / недорогой продукт, Total CPO, как правило, получается небольшим.

Но в рамках данной модели рентабельных продаж есть очень много сложностей и подводных камней, из-за которых многие клиники терпят фиаско.

Во-вторых, это то, что мы называем «дырявый путь пациента».

Если у Вас отсутствует ассортимент, например, на этапе диагностики, нет МРТ или КТ, Вы теряете очень большое количество пациентов, которые в итоге оказываются на финальной консультации с комплексным планом лечения в другой клинике.

Это может относиться и к наличию смежных врачей узкой специализации в рамках перенаправлений и лаборатории, а также к ассортименту на других этапах пути пациента.

Для тех клиентов, кто работает с нами в рамках консалтинговых продуктов, мы даём один лайфхак, который позволяет не покупать дорогостоящее диагностическое оборудование за 20 миллионов, 100 миллионов, а почти за бесплатно решить вопрос с его отсутствием и выкрутить конверсию этого этапа практически до 100%.

Но помним, что наличие ассортимента, его ширина и глубина важны на всех этапах пути пациента.

В итоге из-за дырявого пути пациента некоторые клиники теряют огромный процент пациентов.

В-третьих, если в клинике не строятся карты перенаправлений, врачи не умеют перенаправлять к смежным специалистам на диагностику, в лабораторию и обратно, неэффективно перенаправляют в рамках комплексных планов лечения и всех этапов пути пациента, в итоге большинство пациентов просто теряется, уходит в другие медицинские организации.

Это приводит к тому, что клиники не могут получить желаемые средние чеки, выручку, маржинальную прибыль и LTV, а также получают высокий Total CPO из-за низких конверсий воронок продаж при перенаправлениях и уходят в убыток.

Получать пациентов в рамках данной модели рентабельных продаж несложно. Сложнее выстроить эффективный ассортимент, бизнес-процессы, чтобы получить положительный финансовый результат.

Привлекаем лиды на Core Product (высокочековые, маржинальные продукты) и, при необходимости, переориентируем или перенаправляем и допродаём пациентам Down Sell / Up Sell, Cross Sell, Return Path.

За счёт того, что эти продукты, услуги, товары имеют высокую цену (Price per Unit) и высокую маржинальность по валовой прибыли (Gross Profit), нам не составит труда эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы с каждой продажи оставалась маржинальная прибыль, а не убыток.

Данная модель рентабельных продаж очень эффективна тем, что позволяет зарабатывать даже тем клиникам, кто не умеет эффективно работать с перенаправлениями, допродажами, ведя пациентов в рамках пути пациента от симптоматики до диагноза, восстановления и реабилитации.

К тому же, данная модель позволяет получать быструю и высокую окупаемость инвестиций, позволяет быстро разогнать PnL.

Из минусов: данная модель рентабельных продаж не всегда позволяет получить полноценную загрузку всей продуктовой вертикали нозологии: симптоматика — перенаправления — подготовка — основной продукт — восстановление и реабилитация.

А также, как мы помним из концепции Next Best Offer, пациенты покупают более эффективно, если начинают с покупки более дешёвых продуктов и, с ростом доверия и лояльности, покупают все более и более дорогие продукты.

Также на результат может повлиять небольшая глубина и ширина ассортимента внутри диагноза. А именно: наличие не просто основного продукта, но и более дорогих Up Sell — продуктов для того, чтобы обслуживать более платёжеспособную аудиторию, которая хочет получить самый современный и эффективный метод лечения.

А наличие более дешёвых Down Sell — продуктов даёт возможность сделать так, чтобы пациенты, которые не могут позволить себе основной продукт, купили более экономичный, но в то же время маржинальный вариант, что позволит клинике не потерять пациента, получить пусть и меньшую, но всё же маржинальную прибыль и покрыть дополнительные переменные маркетинговые расходы на сделку (1sCOGS и Total CPO), чтобы инвестиции в привлечение пациентов, продажи окупились и деньги вернулись в оборот. Так как на 10 пациентов всегда будет 2–3 человека, кто не сможет позволить себе основной продукт, для них нужны более дешёвые, но в то же время маржинальные продукты.

Не нужно думать, что Down Sell — это просто концепция витринной цены. Мол, введём в ассортимент более дешёвый аналог, поставим в рекламе «цены от» ниже, чем сейчас, и тем самым снизим цену лида.

Так-то оно так, но глобально концепция наличия у Вас более дешёвых Down Sell продуктов заключается именно в том, чтобы эффективно помочь даже тем пациентам, у кого нет денег на оптимальный вариант, они же тоже хотят закрыть свою боль, потребность, а Вы уже потратили деньги на то, чтобы этот лид, пациент оказался на приёме в Вашей клинике.

Таким образом, у Вас будет выбор — отказаться от помощи пациенту, отпустить его и потерять часть вложенных денег в привлечение пациентов, продажи или помочь пациенту окупить инвестиции, пусть и с меньшей рентабельностью, а также вернуть деньги в оборот, что является основной целью более дешёвых Down Sell — продуктов.

Поэтому ширина и глубина ассортимента внутри симптома, диагноза напрямую влияют на итоговый средний чек, объём продаж, выручку и маржинальную прибыль.

Всегда есть продукт-триггер, который может продаваться по себестоимости или иметь небольшую валовую прибыль, и есть Cross Sell — продукты (сопутствующие продукты или максимизаторы прибыли).

Продавая которые, мы увеличиваем средний чек, выручку, валовую прибыль и LTV, чтобы эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

Например, колоноскопия и полипэктомия. Мы знаем, что части пациентов, пришедших на колоноскопию, понадобится полипэктомия, которая и даст нам дополнительный объём валовой прибыли.

Продукты, которые покупаются связками, называются комплиментарными продуктами.

Это продукты, которые пациенты покупают регулярно, на постоянной основе, например, каждый месяц или раз в полгода, закрывая свои регулярные боли и потребности, позволяют клинике увеличить LTV.

Как правило — это профилактический осмотр, чек-ап, гигиена полости рта, отбеливание зубов, косметологические процедуры, услуги неврологических клиник, остеопатов, мануальных терапевтов, наркологических клиник и пр.

Даже если эти продукты имеют небольшую валовую прибыль, они имеют высокий потенциал повторных продаж (LTV).

В рамках данной модели рентабельных продаж мы зарабатываем за счёт того, что удерживаем пациента как можно дольше в рамках данной услуги, товара, продукта, а затем работаем над частотой покупок и совершаем Up Sell, Cross Sell, так называемые инкрементальные заказы.

В итоге у пациента наступает точка безубыточности по Total CPO за счёт того, что пациент регулярно приходил, покупал повторно, переходил на более дорогие версии продукта, покупал дополнительные продукты.

Так косметологическая клиника быстрее вышла на точку безубыточности по дополнительным переменным маркетинговым расходам на продажу (1sCOGS и Total CPO) и получила желаемый объём маржинальной прибыли.

JTBD (Jobs To Be Done) — это экономические модели клиентов и спроса, методология, которая помогает понять, для какой работы пациент нанимает Вашу клинику и её услуги. Вместо того чтобы фокусироваться на прайс-листе, Вы анализируете симптомы, диагнозы, глубинную мотивацию, обстоятельства и желаемый результат, который пациент стремится получить.

SJTBD (Super Jobs To Be Done) — это развитие подхода, рассматривающее последовательность цепочек работ, которые пациент решает во времени для достижения большой цели.

🏥 Пример для клиники косметологии и пластической хирургии:

Представим, что в клинику обратилась девушка с желанием тотально поработать со своей внешностью.

На консультации врач не просто спрашивает: «Что будем колоть?», а пытается выяснить глубинную мотивацию. В ходе диалога выясняется SJTBD: «Я хочу выглядеть свежей, отдохнувшей и более утонченной, как лучшая версия себя. Через год я планирую выйти на новую статусную работу, и хочу чувствовать себя абсолютно уверенно и производить правильное впечатление».

Это и есть супер-работа, на которую пациентка нанимает клинику.

Врач вместе с пациенткой разбивает эту большую цель на последовательность конкретных, достижимых работ:

Теперь клиника ведет пациентку по этому пути, на каждом этапе предлагая следующее лучшее предложение.

В этом случае наша задача — идти не сверху, увеличивая средний чек, выручку, валовую прибыль и LTV, а идти снизу — поджимая дополнительные переменные маркетинговые расходы на сделку (CPL, ДРР, 1sCOGS, Total CPO).

По сути, с помощью моделей рентабельных продаж мы либо увеличиваем средний чек, выручку, валовую прибыль и LTV, чтобы эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

Либо снижаем дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (CPL, ДРР, 1sCOGS, Total CPO), чтобы проще вписать их в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

Не важно, каким образом Вы получаете лиды и обращения от пациентов. Вы можете использовать рекламные инструменты, или взять в клинику врачей с личным брендом, своей базой пациентов и трафиком, или работать с Вашей текущей базой пациентов.

Как Вы теперь, наверно, поняли, планировать и получать лиды, обращения от пациентов необходимо не просто в целом, рандомно, на все услуги, товары, продукты клиники, а на конкретные продукты или связки продуктов в рамках моделей рентабельных продаж.

Чтобы потом они пошли по нужным для нас сценариям перенаправлений и допродаж, дали нужные средние чеки, выручку, валовую прибыль и LTV, чтобы эффективно вписать дополнительные переменные маркетинговые расходы на продажу (1sCOGS и Total CPO) в валовую прибыль так, чтобы в итоге получить маржинальную прибыль, а не убыток.

Это наша методология группировки, формирования связок услуг, товаров, продуктов, цепочек перенаправлений и допродаж на основе ассортиментной матрицы для увеличения среднего чека, валовой прибыли и LTV на продажу и пациента.

Таким образом, Вы поймёте, на какие услуги, товары, продукты в рамках каждого направления Вашей клиники необходимо привлекать пациентов с помощью платных инструментов привлечения пациентов, а на какие услуги, товары, продукты Вы можете получать пациентов бесплатно, с помощью перенаправлений и допродаж.

Это позволит гарантированно окупать Total CPO / CAC, получать маржинальную прибыль и LTV с каждой продажи и пациента.

При распределении услуг, товаров, продуктов по моделям рентабельных продаж может получиться ситуация, когда услуга, товар, продукт, как говорится: «Ни рыба, ни мясо».

Она не с высоким чеком и не маржинальная, на ней не заработать в моменте. На неё никак не перенаправить и не допродать. Эту услугу не покупают повторные пациенты. Короче говоря, вообще непонятно, как её загрузить, чтобы было прибыльно, а не в убыток.

Это и есть феномен планирования продаж от прибыли, потому что он вскрывает неэффективность.

Часто клиники, да и любые другие бизнесы обрастают нерентабельными для продвижения услугами, товарами, продуктами (в том числе активами, оборудованием и сотрудниками), требующими лидов, загрузки, обслуживания, но не приносящих прибыль.

Если у Вас есть такие услуги, товары, продукты, врачи, оборудование, то необходимо оптимизировать ассортимент и расходы.

За исключением тех ситуаций, когда Вам нужна данная услуга, товар, продукт, врач для имиджа. Но если Вы захотите загрузить данное направление с помощью инструментов привлечения пациентов, то будьте готовы к убыткам ради имиджа — такое встречается часто.

Есть такое понятие — синергия продуктов. Каждый продукт в Вашем портфеле должен дополнять другие продукты — если нет, что он тут делает? Сможет ли этот продукт как отдельная бизнес-единица? Может, в концепции именно Вашей клиники это продукт-паразит?

Каждая связка Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж будет иметь свой потенциал по финансовым показателям:

Поэтому все связки Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж необходимо проранжировать по их финансовому потенциалу и расставить приоритеты относительно привлечения пациентов.

При недозагрузке клиники Вы получите повышенную себестоимость и/или текучесть медицинского персонала, и повышение расходов на HR-цикл, низкую валовую прибыль (при недозагрузке клиники расходы на производство услуг, товаров, продуктов могут съедать всю Вашу маржу). Поэтому необходимо найти баланс между планами собственника по чистой прибыли, дивидендам и загрузкой клиники.

После того как был сформирован ассортимент, разработана карта продуктов и УТП на основе мультиатрибутивной модели Ф. Котлера, следующим шагом является построение моста между стратегическим планом продаж и операционной деятельностью клиники. Этот процесс состоит из нескольких ключевых этапов.

Для начала необходимо выделить нозологические юниты — это может быть поликлиника, операционный блок (оперблок), стационар, аптека и пр. Если в Вашей клинике не выделены нозологические юниты, то, скорее всего, Вы не можете точно рассчитать их эффективность. Часто бывает так, что, например, стационар не зарабатывает деньги для клиники, а генерирует убытки. Но, например, это происходит только, если в день проводится менее 15 операций, но с каждой последующей операции в день клиника уже генерирует прибыль. Как правило, стационар зарабатывает только на предельной загрузке. Важно это считать и анализировать.

Далее необходимо провести полную инвентаризацию объектов загрузки, рассчитать максимально доступные мощности и Вашу пропускную способность: врачи, медицинский персонал, кабинеты, операционные, койко-места, оборудование, расходные материалы и пр.

На этом этапе происходит соединение плана продаж с операционной деятельностью.

К тому же, это позволит понять Ваш потенциал для вывода новых продуктов и УТП без дополнительных капитальных расходов (CAPEX) за счёт уже имеющихся ресурсов.

Каждый продут — это, по сути, рецепт, требующий определённого набора ресурсов. Для каждой услуги создаётся спецификация, детально описывающая необходимые компоненты, как это описано на этапе «Карта продуктов и УТП».

Часто бывает так, что для оказания тех или иных медицинских услуг в рамках тех или иных SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.) может подходить, например, только конкретный узкоспециализированный врач и/или конкретное узкоспециализированное оборудование и т.д. Поэтому необходимо сделать определённые пометки в рамках конкретных спецификаций для SJTBD / JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.) и SKU в рамках ассортиментной матрицы по модели Next Best Offer.

То же самое касается распределения и закрепления объектов загрузки. Часто бывает так, что, например, в клинике много кабинетов или операционных, но все они не закреплены за конкретными отделениями, направлениями, врачами клиники и т.д. Поэтому необходимо прописать регламенты распределения и закрепления объектов загрузки между собой с учётом поступающего пациентопотока в клинику.

Идея заключается в том, чтобы при декомпозиции любого продукта на объекты загрузки не просто перечислять их, а классифицировать по типу загрузки.

Пример: операционная. Если операция длится 2,5 часа, то операционная комната занята всё это время, даже если какие-то этапы внутри операции требуют меньше оборудования или персонала. Её нельзя использовать для другой операции параллельно. То же самое касается палаты дневного стационара — она закреплена за пациентом на весь период его пребывания.

Это ресурсы, которые необходимы только на определённом этапе оказания услуги и могут быть освобождены и использованы для других задач до её полного завершения.

Пример с оборудованием: то или иное оборудование может потребоваться на 15–20 минут в начале двухчасовой операции. После этого его можно подготовить и переместить в другую операционную или кабинет для следующей процедуры, не дожидаясь окончания первой.

Пример с персоналом: анестезиолог активно задействован в начале операции (введение в наркоз) и в конце (вывод из наркоза), но в середине его участие может быть минимальным. В это окно он может консультировать других пациентов или участвовать в других коротких процедурах. То же касается и хирурга: основной хирург — это статичный ресурс, но ассистирующий хирург или узкий специалист может быть динамичным ресурсом.

Умножив количество запланированных к оказанию услуг на их ресурсные спецификации, Вы получаете совокупную потребность в ресурсах на планируемый период. Этот план включает:

Таким образом, Ваш план продаж напрямую связывается с загрузкой клиники через номенклатурный план оказания услуг и их ресурсные спецификации.

Такая детализация — это не просто уточнение, а мощный инструмент для оптимизации, который напрямую влияет на финансовые показатели.

Это фундаментальный принцип эффективного операционного менеджмента. Интеграция этой идеи в систему планирования и анализа позволит сделать работу клиники ещё более рентабельной и предсказуемой.

Представьте это как создание технологических карт для каждого случая обращения пациента. Вместо того чтобы каждый врач действовал исключительно на основе своего опыта, Вы получаете четкие, пошаговые регламенты для консультаций, диагностики и лечения. Эти протоколы строятся на глубоком анализе Jobs To Be Done (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.).

Основная цель этого этапа — стандартизировать и оптимизировать весь лечебно-диагностический процесс. Когда у врачей есть понятные инструкции под разные JTBD (симптом, диагноз, боль, потребность, задача, ситуация пациента и пр.), это делает процесс лечения предсказуемым и прозрачным как для самого врача, так и для пациента и ассистентов. Это превращает работу клиники из набора индивидуальных практик в слаженный производственный конвейер, где каждый сотрудник четко знает свой следующий шаг. Такая систематизация напрямую влияет на качество и стабильность медицинских услуг, повышая доверие пациентов.

Для собственника клиники внедрение таких протоколов дает ключевые преимущества. Во-первых, это повышение экономической эффективности: оптимизация процессов позволяет снизить себестоимость услуг за счет исключения лишних действий и рационального использования ресурсов. Во-вторых, это рост производственной мощности: когда процессы отлажены, клиника может принять и качественно обслужить больше пациентов за то же время. Наконец, это делает бизнес управляемым и масштабируемым, снижая зависимость от незаменимых «звездных» врачей и позволяя выстраивать рентабельную загрузку клиники на основе данных, а не интуиции.

Важно понимать, что мы не создаем эти протоколы в вакууме. Вся наша работа строго базируется на клинических рекомендациях, утвержденных Минздравом РФ и обязательных для всех медицинских организаций. Эти государственные стандарты определяют общую канву диагностики и лечения, которой мы неукоснительно следуем. Это гарантирует, что медицинская помощь в Вашей клинике соответствует всем требованиям законодательства и принципам доказательной медицины, обеспечивая безопасность пациентов и юридическую защищенность бизнеса.

В результате Вы получаете не просто набор правил, а гибкую и отлаженную систему, которая превращает обязательные медицинские стандарты в источник стабильной прибыли и высокой операционной эффективности.

В классической модели стоматологии принято разделять прием по специализациям в разных кабинетах. Хирург работает в хирургическом, ортопед — в ортопедическом. Это логично для многопрофильной клиники, где поток пациентов распределен по разным задачам.

Однако, описанный нами подход — это яркий пример того, как глубокий анализ JTBD и оптимизация процессов позволяют создать уникальное и высокоэффективное предложение на рынке.

В качестве примера нестандартной, но высокоэффективной организации процессов можно привести клиники, сфокусированные на одной услуге, например, «зубы за 1 день» по протоколам немедленной нагрузки (All-on-4 / All-on-6).

Вместо традиционного разделения на отдельные хирургические и ортопедические кабинеты, они создают единое производственное пространство. В одном, специально оборудованном кабинете, последовательно проводятся и хирургический этап (удаление, установка имплантов), и ортопедический (снятие слепков), что радикально сокращает производственный цикл.

Такой подход — это не отход от стандартов медицины, а их грамотная пересборка под конкретную бизнес-задачу и «работу для пациента» (JTBD), который хочет получить результат максимально быстро и с минимальным дискомфортом.

Эта модель позволяет выстроить целый конвейер, где каждый шаг просчитан: от работы куратора, который настраивает пациента и передает информацию врачу, до детальных хирургических, ортопедических и зуботехнических протоколов. Наличие собственной лаборатории в шаговой доступности, комнат отдыха для пациентов, продуманных пакетов медикаментов и системы последующей заботы — все это элементы единой, проработанной технологической карты.

После создания ресурсных спецификаций, ассортимент распределяется по моделям рентабельных продаж.

Далее необходимо рассчитать примерные временные циклы перенаправлений и допродаж от продукта к продукту в рамках разработанных цепочек. Это позволяет точно спланировать загрузку ресурсов для каждой цепочки услуг.

Например, для каждой модели рентабельных продаж составляется карта ресурсных спецификаций, учитывающая последовательность процедур и временные затраты на каждом шаге, включая перенаправления между специалистами и допродажи.

С помощью каких инструментов привлечения пациентов Вы сможете получить необходимое количество лидов на те или иные связки Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж для выполнения плана продаж от прибыли?

Перелидоз — ситуация, когда клиника получила входящих обращений от потенциальных пациентов больше, чем планировала. Например, если два оператора колл-центра могут обработать за месяц 10 лидов, то всё, что больше 10 — перелидоз.

Поэтому для расчёта необходимого количества лидов для выполнения плана продаж от прибыли необходимо спланировать финансовые показатели (количество лидов, цена лида, конверсия в продажу, количество продаж, средний чек, выручка, загрузка клиники, себестоимость, валовая прибыль, Total CPO / CAC, маржинальная прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль, LTV, рентабельность, ROMI, ДРР и прочие финансовые показатели).

Это мы будем делать на следующем этапе, а сейчас нам необходимо понять, в целом, с помощью каких стратегий получения лидов мы можем получить необходимое количество лидов для выполнения плана продаж от прибыли.

Это стратегия получения лидов на основе работы с Вашей базой пациентов. Как правило, она самая прогнозируемая и стабильная, но актуальна не для всех нозологий клиники.

Это стратегия анализа всех текущих сделок в CRM для доведения ранее полученных лидов до продаж и денег в кассе.

Необходимо провести скоринг текущей воронки продаж и рассчитать, какое количество текущих лидов в CRM на какие связки Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж Вы сможете закрыть в следующем месяце.

Суть в том, что Вы можете сами выбрать конкретную связку Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж, подобрать под неё конкретные инструменты привлечения пациентов на базе performance-маркетинга и получить конкретные финансовые показатели (количество лидов, цена лида, конверсия в продажу, количество продаж, средний чек, выручка, загрузка клиники, себестоимость, валовая прибыль, Total CPO / CAC, маржинальная прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль, LTV, рентабельность, ROMI, ДРР и прочие финансовые показатели).

Суть в том, что Вы никогда не знаете, на какую конкретно связку Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж Вы получите лиды и в каком количестве на основе инструментов привлечения пациентов на базе brenformance-маркетинга, особенно если у Вас несколько направлений в клинике.

Это стратегия получения лидов на основе рандомного, а не точечного привлечения пациентов.

Грубо говоря, Вы никогда не знаете, сколько конкретно Вы получите лидов и на какие конкретно услуги, товары, продукты по конкретному врачу с личным брендом, своей базой пациентов и трафиком, брендовому трафику, Яндекс Картам. Вы не сможете предугадать, залетит ли вертикальное видео в той или иной социальной сети или нет, и т.д.

Вы просто знаете, что у Вас есть врачи с личным брендом, своей базой пациентов и трафиком, брендовый трафик, Яндекс Карты, Вы ведёте SMM и контент-маркетинг, и в среднем Вы получаете вот такие финансовые показатели (количество лидов, цена лида, конверсия в продажу, количество продаж, средний чек, выручка, загрузка клиники, себестоимость, валовая прибыль, Total CPO / CAC, маржинальная прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль, LTV, рентабельность, ROMI, ДРР).

Поэтому важно понимать нюансы планирования продаж от прибыли на основе инструментов привлечения пациентов на базе brenformance-маркетинга.

Современная интернет-реклама (в поисковиках, социальных сетях) работает по принципу аукциона. Вы и Ваши конкуренты торгуетесь за внимание потенциальных пациентов.

Представьте: средняя цена за заявку от пациента в Вашем городе — 1 000 рублей. Все клиники стараются держаться в этом диапазоне. Но если Вы, зная свою экономику в рамках связок Ваших услуг, товаров, продуктов и моделей рентабельных продаж, начнете платить 1 500 или 2 000 рублей за ту же заявку, рекламные системы мгновенно отдадут предпочтение Вам. Вы просто перебиваете ставки конкурентов и забираете себе львиную долю показов и, как следствие, заявок.

Многие не понимают этой логики, но она проста: если Вы платите в 1,5-2 раза больше рынка, Вы получаете не в 1,5-2 раза, а в 5-10 раз больше лидов. Вы фактически выкупаете весь доступный трафик, оставляя конкурентов позади.

Платить за рекламу больше всех можно только в одном случае: если Вы зарабатываете с каждой продажи или пациента больше, чем конкуренты. Ваша способность выигрывать рекламные аукционы напрямую зависит от того, насколько хорошо Вы проработали свои модели рентабельных продаж.

Когда у Вас есть эти цифры, Вы можете смело идти в рекламный аукцион и ставить цену, недоступную для конкурентов. Пока они пытаются экономить на рекламе, Вы будете выгодно скупать их потенциальных пациентов и масштабировать свой бизнес.

Их задача — приводить пациентов по той цене, которая выгодна Вашему бизнесу. Вместо этого сосредоточьтесь на более важных задачах: оптимизации работы клиники, повышении качества сервиса, разработке новых рентабельных услуг и стратегическом масштабировании. Это принесет бизнесу гораздо больше пользы, чем попытка сэкономить несколько сотен рублей на стоимости привлечения пациента.

После того как клиника выбрала стратегии получения лидов на основе этапов «Путь пациента» и «Отдел продаж», необходимо прописать этапы воронки продаж, чтобы эффективно планировать, считать и влиять на конверсии из лида в продажи, перенаправления и выхаживаемость планов диагностики и планов лечения в рамках моделей рентабельных продаж.

Воронка продаж — это последовательность этапов, через которые проходит пациент от заявки до оплаты. И зная эти этапы, мы лучше понимаем, над чем конкретно нужно работать, чтобы получить больше продаж.

Так, у многих клиник самыми важными этапами воронки продаж являются первичная консультация с презентацией плана диагностики и/или финальная консультация с презентацией плана лечения. Значит, их задача в рамках повышения конверсии в продажу — больше пациентов доводить до этих этапов. Звучит уже не так размыто.

Чтобы контролировать одну большую конверсию, разбиваем её на несколько маленьких.

Реальность всегда вносит коррективы в планы. Пациенты, пришедшие через brandformance-маркетинг, менее предсказуемы, а циклы сделок могут плавать. Для управления этой неопределённостью используются следующие подходы:

Работа строится на основе гипотез и целевой модели, процесс состоит из двух этапов:

Здесь применяется динамическое и вероятностное планирование на основе ретроспективных данных, UTM-меток, колл-трекинга и квалификации пациентов.

Для выбранных стратегий получения лидов, воронок продаж и связок Ваших услуг, товаров, продуктов в рамках моделей рентабельных продаж.